In beeld

2m²-netwerk Delhaize in een nieuw kleedje

Wie bij Delhaize winkelt kan het onmogelijk ontgaan zijn: de laatste maanden werkte Mediatrader, onderdeel van Think Media, in versneld tempo door aan de uitbouw van een volledig nieuw 2m²-reclamenetwerk op de parkings en aan de ingang van de Delhaizewinkels. RetailDetail stak zijn licht op bij Tom De Wilde, gedelegeerd bestuurder van Mediatrader.

 

Borden met gsm-technologie 

Meneer De Wilde, u kondigt met trots de vernieuwing aan van de 2m²-borden rond de Delhaizewinkels. Wat is daar dan zo speciaal aan?

Wel, niet alleen oogt alles stukken moderner, maar de borden zijn nu ook voorzien van de nieuwste snufjes. Ze worden synchroon aangestuurd en alle technische problemen of beschadigingen worden rechtstreeks doorgestuurd via de gsm-module in elk toestel.

 

We hebben onze borden onderverdeeld in twee netwerken van 450 borden en bovendien ook eens naar hun locatie gekeken: nu staat ons bordenpark veel strategischer ingepland dan dat van voorganger Pano Distri. 

 

Strategischer, in de zin van: zichtbaarder voor de klant? 

Dat is uiteraard een belangrijke reden. De parking is een van de meest cruciale fasen voor een aankoop. Het is geen geheim dat de aanwezigheid van een merk daar leidt tot een grotere, direct meetbare meerverkoop. Alle adverteerders bevestigen dat. Vandaar ook de vraag om het netwerk nog dit jaar uit te breiden met alle AD-winkels. Daar zijn we nu volop mee bezig.

 

Ik neem aan dat Delhaize daar een mooie som voor ontvangt. Hebben ze daar ook nog andere voordelen bij?

Wij plaatsen niet alleen het 2m²-bordenpark, maar we financieren het ook en zorgen voor alle signalisatie naar de Delhaizewinkels. De location hunters gaan voor iedere winkel in België op zoek naar de beste gevels om de minder zichtbare winkels extra in de verf te zetten.

Het Delhaizelogo is daardoor veel meer aanwezig in het straatbeeld, wat een versterking van de merknaam met zich meebrengt.

 

We willen zo op middellange termijn een kwalitatief signalisatiebordenpark uit te bouwen. Twee jaar geleden beschikte Delhaize nog over geen enkel signalisatiebord, maar nu heeft het door deze aanpak zijn achterstand ruimschoots kunnen inlopen.

 

Onderdeel van een grotere 360°-aanwezigheid 

Wie verzorgt die borden eigenlijk juist?

De regie van het 2m²-netwerk is voor 100% in handen van Think Media Outdoor, , met Dit e-mailadres wordt beveiligd tegen spambots. JavaScript dient ingeschakeld te zijn om het te bekijken.">Cindy Jacobs als key account manager voor het 2m²-netwerk. Think Media Outdoor, dat je waarschijnlijk kent van ons nationaal affichagenetwerk van 8m²- en 20m²-reclameborden, is naast Think Media Magazines, Think Media Digital en Life!TV één van de vier mediaplatformen die crossmediaal perfect inspelen op de nieuwe noden van de markt. Zo overkoepelen we twaalf verschillende magazines, dertien onlinetitels en een tv-zender – naast ons affichagenetwerk uiteraard. 

 


De magazines die onze paraplu zitten zijn kleppers als P-magazine, Ché, Menzo en Chief, maar ook Officieel PlayStation Magazine, Motoren & Toerisme/Moto & Loisirs, MotorWereld, Spoorwegjournaal/Journal du Chemin de Fer en Modelspoormagazine/Train Miniature Magazine. We bereiken maandelijks ruim 850 000 hoofdzakelijk mannelijke lezers. Think Media Magazines verzorgt ook de reclameregie van zijn onlinetitels, zoals Clint, deMotorSite en 4Gamers. 

 

Waarin verschilt Think Media van de andere regies?

De aanwezigheid van de verschillende mediaplatformen - buitenregie, print, online en televisie - zorgt ervoor dat Think Media meer dan eender welk ander mediabedrijf aan zijn klanten een 360°-aanpak kan garanderen.

 

s.Oliver heeft expansiehonger

Kledingketen s.Oliver is aan een snelle opmars bezig in de Benelux en daarbuiten. Acht jaar geleden nog een onbekende in België en Nederland, is het Duitse s.Oliver vandaag al een vaste naam in de hoofdstraten. RetailDetail had een gesprek met Katrien Maes, country manager van s.Oliver Benelux. Zij had het onder meer over het belang van Duitse Gründlichkeit, tevreden werknemers en het juiste concept voor een winkel. Ook de gevolgen van de crisis en online retail kwamen ruimschoots aan bod.

 

Studio Spark: Innovatie vanuit duurzaamheid, business realiteit en consumenteninzichten

We leerden elkaar kennen tijdens enkele interessante samenwerkingen rond duurzame innovatie en vroegen ons af er ruimte is voor een bureau dat duurzaamheid op een cross-disciplinaire manier benadert.

 

De enige manier om erachter te komen was door zelf van start te gaan. Op 3 januari 2011 hielden we Studio Spark boven het doopvont.

Stefaan Vandist | www.studiospark.eu

Wie is Studio Spark?

Studio Spark is een jong, driekoppig creatief denk- en doe- bureau bestaande uit Bart Jansen, Tom Duhoux en Stefaan Vandist. Samen begeleiden we organisaties in de ontwikkeling en marketing van duurzame innovaties om ze klaar te maken voor een nieuwe wereld.

 

Bart heeft zijn sporen verdiend als ecodesigner en expert rond integrale ketensamenwerking, duurzame materiaalkringlopen en nieuwe business modellen. Tom werkte als Cradle-to-Cradle project manager in de recyclagesector en Stefaan werkte afgelopen jaren als merk- en communicatiestrateeg in de reclame- en internetsector.

Facts, Faith en Fun?

Onze achtergrond is zeer uiteenlopend, maar het is onze overtuiging en complementariteit die ons bij elkaar heeft gebracht.

 

Echt duurzame innovaties kunnen maar beter stevig verankerd zijn met krachtige bedrijfseconomische hefbomen en ontwikkeld worden vanuit empathie voor wat leeft bij consumenten.

 

Facts, Faith en Fun is tegelijk onze filosofie en ons werkmodel. Het verplicht ons om samen met onze klanten met een ruime blik naar de totale werkelijkheid en succesfactoren van duurzaamheidprojecten te kijken.

Wat kan je van Studio Spark verwachten?

Workshops, strategische planning en begeleidingstrajecten rond:

 

o De vertaling van een MVO-beleid in concrete producten en diensten

o Design, ontwikkeling, strategische planning en promotie van duurzame innovaties

o Ontwikkeling van strategische communicatieprogramma’s rond duurzame projecten

o Opzet- en projectmanagement van integrale ketensamenwerking en duurzame energie- en materiaalkringlopen

Voor wie werken we?

Vandaag werkt Studio Spark – vaak in samenwerking met complementaire partners – aan duurzame innovatie voor onderandere Colruyt Group Services, Miko Pac, Ovam, Boss Paints, Philips, Toerisme Vlaanderen, VO Events, de Vlaamse Audiovisuele Regie, Recentre, Pom Oost-Vlaanderen, Van Gansewinkel, Steelcase, Reynaers Aluminium en Het Vlaamse Innovatiepunt voor land- en tuinbouw.

 

Meer informatie?

Surf naar www.studiospark.eu of bel Stefaan Vandist op +32 496 60 93 01

Komt megabouwmarktketen Hornbach naar België?

Megabouwmarkten Hornbach ziet de toekomst vol vertrouwen tegemoet. Terwijl de meeste retailers proximiteitsstrategieën ontplooien, bewijst Hornbach met succescijfers in de hand dat het nog steeds aan het juiste koordje trekt. Recent opende de doe-het-zelver in Breda zelfs nog de grootste DHZ-zaak van Europa. De retailer bevestigt na langdurige speculaties bovendien dat er ook kans is dat Hornbach naar de Belgische markt komt.

Na 15 jaar in de decoratiebranche is het tijd voor Pomax als merk.

Lifestylemerk Pomax, in 1995 begonnen als een onderneming die voornamelijk glaswerk uit Oost-Europa importeerde, is vandaag uitgegroeid tot een merk dat over de hele wereld wordt verdeeld en sinds kort ook een eigen retailconcept heeft. RetailDetail sprak met managing director Xavier De Vil over branding, Belgische retailers in het buitenland, lagelonenlanden en uiteraard veel meer.

België prioritair voor keukengigant Ben Mandemakers

Weinig landgenoten - behalve misschien een verdwaalde voetballiefhebber - zullen opkijken als ze de naam Mandemakers horen. Bij onze noorderburen ligt dit wel anders. De Mandemakers Groep, oftewel DMG, telt in Nederland ruim 30 formules en werd groot met het verkopen van keukens. 


De keukengigant is in 1978 gestart vanuit de schuur van zijn vader met een startkapitaal van een luttele 3.180 euro. Tegenwoordig controleert Mandemakers echter quasi 50% van de Nederlandse keukenmarkt, met een indrukwekkende lijst enseignes als Mandemakers Keukens, Brugman Keukens & Badkamers, KeukenConcurrent, Grando Keukens, Keuken Kampioen, Nieuwenhuis Keukens, Tweede Kamer, Keukenmaxx, Svea, Barletti,Edmon Keukens, Wooning Keukens & Badkamers, Montel, Sanders Meubel- en Keukenstad, Morres, Natuzzi, Fauteuilerie en Piet Klerkx.


Een opmerkzame lezer zal ook meubelen in het lijstje hebben zien staan. Ook in dat segment wilt Ben Mandemakers zijn zegje hebben en met de recente overname van Morres in Hulst voegt Mandemakers de daad bij het woord. RetailDetail ving het gerucht op dat nu België aan de beurt is, dus belden we Ben Mandemakers en peilden naar zijn ambities.


Meneer Mandemakers, laten we direct met de deur in huis vallen. Wanneer start u in België?

B.M.: Tja, eigenlijk zitten we er al. We hebben belangen in Grando Keukens (6 winkels in België) en wij controleren ook de 7 Siematic-winkels, die opereren onder de naam Keukenontwerpers. Maar om op uw vraag te antwoorden: We zijn volop aan het inventariseren en zijn van zinnens om in 2011 met een nieuwe formule te starten in België. Deze formule luistert naar de naam SVEA Keukens.

 

Ik heb nu elke keukenformule in België bezocht. Bij elke keten heb ik zo mijn eigen gevoel en bedenkingen. Ik denk dat we een serieuze meerwaarde kunnen betekenen voor de Belgische klant. Ook zijn we op zoek naar franchisenemers voor onze Grando Keukens in België. Ik zie op de Belgische markt veel kansen voor DMG.

 

Wat strategie betreft, heb ik voor België hetzelfde doel voor ogen als in Nederland. Iedere consument, ongeacht zijn budget, smaak- of kooppatroon, moet bij De Mandemakers Groep zijn keuken, badkamer en meubelen kunnen kopen. Daarom wil ik de volledige markt, van het onderste prijssegment tot en met de exclusieve top, afdekken met winkelformules.
 
Door aparte concepten neer te zetten is het risico gespreid en is mijn marktaandeel veiliggesteld – in goede en slechte jaren. Die strategie heb ik in Nederland steeds consequent gehandhaafd. KeukenConcurrent positioneert zich bijvoorbeeld steevast als de goedkoopste, Keukenkampioen zit in het midden- tot lage segment, SVEA is jong en dynamisch en Grando is dan weer design. Barletti vertegenwoordigt dan weer de exclusieve top.


Behalve in de winkelpunten verkoopt u eigenlijk nog meer keukens in België dankzij eigen keukenfabrieken, niet?

B.M.: U doelt op de dealers van Pronorm Einbauküchen GmbH? Via een buitenlandse vennootschap waar DMG deel van uitmaakt, controleren wij inderdaad die keukenfabrieken. Toch blijft productie slechts een randactiviteit, we produceren slechts 30% zelf. Pronorm is voor DMG een leverancier zoals alle andere.

 

Het is belangrijk te onderstrepen dat al mijn formules een eigen management hebben. Ze voeren een afzonderlijke strijd, net zoals Media Markt, Saturn en Makro dit doen. Het is een goed systeem omdat het iedereen scherp houdt.

 

Natuurlijk zullen we wanneer we in België meer winkelpunten openen niettemin respect opbrengen voor de Pronorm-dealers en willen we rekening houden met hun verzorgingsgebieden. Op de Belgische markt zullen we dus actief zijn met andere keukenmerken.


Sinds de millenniumwissel bent u over de grenzen heen aan het kijken?

B.M.: Inderdaad. In Nederland hebben we nog ruimte voor een 100-tal winkels (nu 310 vestigingen, nvdr), maar we kijken al veel verder dan onze eigen landsgrenzen. Heel binnenkort gaan we in België van 15 naar 30 winkels. Onlangs hebben we bovendien onze joint-venturepartner in Culinoma uitgekocht, alweer goed voor meer dan 100 keukenzaken in Duitsland, met uitzicht op 200 tot 250 winkels. Daarbuiten voorzie ik nog groei in landen zoals Tsjechië (nu 3 winkels), Curaçao, Bonaire en Singapore (1 winkel). 


Wat vindt u de grootste kracht van DMG?

B.M.: Vooral luisteren naar de klant is onze sterkte. Dat samen met onze processen en de snelheid van het bestuur: het past allemaal naadloos in elkaar. Sta me toe een voorbeeld te geven. Wij distilleerden de nood aan een welbepaalde greeploze keuken. Wel, op 6 weken stond die keuken in de toonzalen. Die flexibiliteit doet niemand ons na.

 

Hier op ons hoofdkantoor werken 500 mensen die de volledige afhandeling doen. De andere 5000 werknemers voelen zich daar enorm door geruggensteund. We hebben trouwens heel recent een nieuw, omvangrijk hoofdkantoor laten neerzetten om een nog veel grotere opslagruimte voor keukens te kunnen voorzien.

 

Ik durf stellen dat wij het modernste logistieke proces van Europa hebben. En het werkt prima: ik lever op jaarbasis bijvoorbeeld nog geen 5 keukens te laat.

Over klantenservice gesproken, hoe doet u de plaatsing en na-service?

B.M.: Alle keukens van het DMG-concern worden door de dochteronderneming De Keukenman geleverd en gemonteerd. Zij installeren zowat 1.200 keukens per week. De installateur werkt in een beperkte straal, maar hij installeert er het volledige gamma. Hij rijdt bij wijze van spreken van de ene straat naar de volgende en bouwt er de goedkoopste tot de duurste keukens op. Dat werkt natuurlijk veel efficiënter dan een apart serviceteam per individuele winkel, denk alleen maar al aan de reistijd en de afstanden.

 

Voor onze andere productgroepen werken we op dezelfde manier. Zo hebben we de Badenman en de Meubelman. Om dit logistiek te ondersteunen, hebben we ongeveer 850 professionele mensen in dienst en een centraal magazijn van 45.000 m² op dezelfde locatie als het hoofdkantoor van DMG Keukens. Voor onze meubelen hebben we op ook nog een magazijn van 60.000 m² en de badkamers leveren we vanuit ons 15.000 m² grote magazijn. De installaties in België zullen dankzij dat uitgebreide netwerk evenmin een probleem vormen, vermits ons servicecenter in Waalwijk kortbij de grens ligt.


Begrijp ik het goed dat u vier afdelingen heeft?

B.M.: Inderdaad, DMG heeft vier poten, namelijk keukens, badkamers, meubelen en productie. De volledige keukenomzet beslaat omzeggens 60%. Je moet weten dat wij met Duitsland erbij bij benadering 70.000 keukens omzetten. Het meubeltraject moet daarenboven verdubbelen naar 500 miljoen euro. Alles bij elkaar wil ik van 1,1 miljard euro snel naar de 1,5 miljard euro!

 

Doet u ook projecten?

B.M.: Ja, dat doen we sinds 3 jaar en we boeken op dat gebied mooie successen! De aannemerswereld wordt vanuit het hoofdkantoor aangestuurd over alle winkelformules heen. Dat geeft als voordeel dat men voor elke prijsklasse de bouwheer kan bedienen. Sowieso is er altijd wel een winkelformule in de buurt, dus dat is lekker makkelijk.


Met argwaan zag de meubelbranche hoe u de afgelopen jaren hun markt binnendenderde.

B.M.: Ik nam eerst Nijman International over, bekend van formules als Montel, Sanders Meubelstad en Riant, en later Piet Klerkx en Stoutenbeek van Macintosh. Vorig jaar was Morres aan de beurt, goed voor 9,6 miljoen euro - waarvan 7,7 miljoen euro voor de gebouwen, gevolgd door een investeringsplan van 4,5 miljoen euro. In de meubelbranche heb ik zodoende ondertussen een zestigtal zaken, waarmee ik over vijf jaar een omzet van 500 miljoen euro wil bereiken.

Welke plannen heeft u met Morres?

B.M. : Morres is op korte termijn getransformeerd tot een woonwarenhuis van 40.000 m². Over vijf jaar zal het zelfs een heus woonthemacentrum van 85.000 m² voor indoor en outdoor living zijn.  Het gezegde ‘een dagje Morressen’ kan je dus binnen de kortste keren letterlijk nemen. Met 40.000 m² is Morres nu al tweemaal zo groot als de gemiddelde Ikea-vestiging! Alleen al door de oppervlakte is het dit woonwarenhuisconcept uniek in de Benelux en zelfs vrij uniek in Europa. De winkelformule is zijn tijd ver vooruit.

 

Het nieuwe concept biedt alles voor het wonen en leven in en om het huis: van een kinderbadje over home cosmetica tot en met een seniorenbed. We bieden er ook alles aan voor koken en tafelen. Om het assortiment échte kunst niet te vergeten. Bovendien richten we ons op het hele gezin: van jong tot oud!

 

Morres wil veel meer zijn dan een meubelzaak met een afdeling ‘woonaccessoires’. Er staan merkenshops van meubelen (shop-in-shop), maar ook van verwenproducten zoals Crabtree & Evelyn en Rituals home.

 

Volgens de Mandemakers-filosofie wordt er daarenboven gewerkt met exclusieve huismerken zoals ‘Homeland’, een private label voor trendy meubelen en accessoires. Wat het Morres woonwarenhuis zeker onderscheidt van alle vestigingen in de binnenstad zijn de zogenaamde rustruimtes. We voorzien riante rustpleinen van circa 250 m² met zitjes, planten en een vleugelpiano.

 

Met dezelfde bedoeling zullen we een Morreswinkel uitrusten met een authentieke expositieruimte van 600 m², zoals in een kunstgalerij of museum, met echte kunst aan de muur of op de vloer of een sokkel. Hier kunnen bezoekers even in alle rust bijkomen en genieten. Een echt dagje Morressen dus, maar met een ‘Mandemakers touch’.

Zo te horen gaat het ook hard in meubelland.

B.M.: Inderdaad, en ik begin nog maar net! Het roer moet echt om binnen de meubelsector. De meubelbranche wordt op dit moment door fabrikanten gedreven. Ik ben echter van mening dat de consument bepaalt. Wie zou beter weten wat de consument wil: de fabrikant of de detaillist die dagelijks rechtstreeks contact heeft met de consument? De retailer kent de klant, dus hij weet als geen ander wat de consument wil.

 

De meubelbranche zou een voorbeeld moeten nemen aan het businessmodel van de modebranche. Zij werken met strategische partners, die voor een continue aanvoer van goederen zorgen.

 

We willen daarenboven kortere levertijden bereiken: wat Ikea kan, moeten wij toch ook kunnen? Wie wil nog 16 weken wachten? Basisartikelen en de huiscollectie (1/3 van ons assortiment) moeten uit voorraad leverbaar zijn. Leveranciers zullen op de collectie, de prijs én de levertijd gescreend worden.

 

Internet is ons overigens ook niet onbekend. Het internet is een verkoopkanaal dat in de genen van Morres zit: dankzij de catalogus beschikken we al jarenlang over ervaring met verkoop op afstand. Nu verkopen we 5% via internet, over drie jaar moet dat 10-15% zijn.

 

De winkels mogen daarbij echter zeker niet naar de achtergrond verdwijnen. Vergis je niet, slechts 50% van de online verkopen gebeurt door mensen die nog nooit in de winkel zijn geweest. Dit geldt echter niet voor keukens of badkamers. Wij willen daarom verkopen via verschillende verkoopkanalen.


Aha, reeds synergie gevonden tussen de clicks en de bricks?

B.M.: Ik investeer nu heel veel in internetwinkels. Als webshops hebben we Saniweb, Apparatenkampioen en Keukensonline. Daar verlies ik nu weliswaar op, en ik weet dat dit nog zeker vijf jaar zo zal blijven. Maar het zesde jaar moet het geld gaan opleveren. Dan wil ik meteen marktleider zijn.


Opvolging is ook reeds voorzien. Uw kinderen zijn ook al aan de bak?

B.M.: Ja, Stefan doet de Mandemakers Keukens, Dennis zit mee in het servicegedeelte en mijn jongste zoon Rick studeert nog, maar staat in de weekends keukens te verkopen. Ik ben een tevreden man!


Wat zou u dan toch nog kunnen verrassen?

B.M.: Moesten de huidige marktomstandigheden nog slechter worden, zou ik zeker onaangenaam verrast zijn. Of als bijvoorbeeld de rente of de werkloosheid zou stijgen. Zulke zaken kunnen je altijd verrassen, hoe goed je alles ook plant of hoe strak je de teugels ook houdt. Die dingen heb je niet in de hand.

De do's-and-don'ts van een strategisch informatiesysteem implementeren.

Meer en meer ondernemingen, zowel in retail als daarbuiten, schakelen over naar een strategisch informatiesysteem. Voor velen is dat een nieuwe en noodzakelijke investering. Voor velen is het ook een nachtmerrie om te implementeren en het volle gebruik  van de software te benutten. Maar het spreekwoord leert ons wat een verwittigd man waard is.

“Albert Heijn België wordt groots, geen proefje,” zegt Corné Mulders.

Het moet gezegd: sportief zijn ze wel, de jongens uit Zaandam! RetailDetail zat ze van in het begin op de hielen met het opsporen van toekomstige winkellocaties. Ze waren het niet vergeten en gunden deze portal daarom het eerste interview sinds de oprichting van de naamloze vennootschap Albert Heijn België.

‘Hou van je personeel en je houdt je personeel’.

Onder het motto “hou van je personeel en je houdt je personeel” biedt Amant Personeel fun-diensten als motivator voor personeelsleden. Met een assortiment gaande van groepsevenementen over personeeelskortingen tot geschenken, biedt Amant Personeel dienstverlening op maat van het budget van het bedrijf. Via Amant Personeel wil Anne-Marie Antonis ook een bondgenoot zijn voor de HR-diensten.

H.J. Stoter, CEO Intergamma, pikt het niet langer!

Een nieuwe grote meneer in onze reeks over de DIY! Recent hebben we reeds enkele malen de DHZ-sector belicht, met beleidsvoerders van ketens zoals Hubo, Meno en Gamma aan het woord. Op suggestie van vakblad Publimat voegen we nu Intergamma aan deze lijst eerbare namen toe.

Meno: duizendpoot in het doe-het-zelflandschap.

De groep Menouquin is een handige duizendpoot in het doe-het-zelflandschap. Menouquin is actief op bijna alle domeinen, gaande van productie over grootdistributie tot retail. Ooit begonnen als een aankoopgroepering, groepeert Meno vandaag 135 winkels verspreid over België. Waaronder enkele van de grootste resterende zelfstandigen.

Mike’s Havana House bij wereldtop Cubaanse sigarenzaken.

Oprichter Michel PermekeIn hartje Antwerpen, langs de Ernest van Dijckkaai, vind je Mike’s Havana House, België’s enige echte Cubaanse sigarenzaak. Een sigarenspeciaalzaak die zelfs tot de wereldtop behoort. Met de rookwalm, het doorleefde donkere hout en de keurig uitgedoste winkelbediende waan je je in tijden van weleer van zodra je Mike’s Havana House binnenstapt.

Veritas heeft zijn turnaround afgerond.

2011 is een bijzonder jaar voor Veritas. Op 26 december 2001 werd er een 2 x (3+2) jarenplan opgesteld. 10 jaar later is het dus bijzonder interessant om terug te blikken hoe men van een groep lokale zelfstandigen een bedrijf kon maken dat klaar is om over de landsgrenzen heen te kijken.

Het afscheidsinterview van Frans Colruyt

Hij stond reeds lange tijd op ons favorietenlijstje, en net voor het jaareinde kregen we groen licht. Wat een goed voorbereid interview zou worden, kreeg plotseling echter een totaal andere invulling. Frans Colruyt zei doodleuk dat hij beslist heeft om te stoppen als Algemeen Directeur van Spar! Ons gesprek kreeg ineens een totaal andere dimensie. Hieronder volgen eerst de met zorg bijeen gesprokkelde vragen, om vervolgens dieper te graven naar het waarom van deze onverwachte beslissing.

 

Deel I: Frans Colruyt, hoofd van Spar Retail.

Frans, de Groep Colruyt wil op langere termijn 250 Colruyts, 150 Okays en 20 Bio-Planets. Hoeveel Sparwinkels staan er op het verlanglijstje?

F.C.: Op dit ogenblik zitten we nog steeds in een zacht respectvol saneringscenario, waardoor je niet ziet dat we ook nieuwe winkels openen. Als je mij vraagt waar we naartoe willen, en ik moet er echt een getal op kleven, dan denken we toch aan een 300 à 350 winkelpunten.

 

Het 'wittevlekkenplan' gaat tot 450 winkels, maar we houden de voetjes op de grond. Als we 60% van die doelstelling kunnen realiseren, hebben we een uitstekend parcours afgelegd. We moeten realistisch genoeg zijn om te erkennen dat collega’s ook wel weten waar er nog iets te openen valt.

 

Wij willen trouwens de beste franchisegever zijn, niet per se de grootste. Ons franchisemodel moet op een waardevolle en respectvolle manier worden gevoerd. We gaan zelfs zo ver dat onze partners op langere termijn een zekere transparantie kunnen verwachten. Anders kunnen we mijns inziens niet spreken van een partnership.

 

Daar maken we het verschil, namelijk door werkelijk samen te groeien. Spar ambieert resoluut kwalitatieve groei. Het impliceert weliswaar dat groei voor ons een lang en traag proces is. 

 

Kan Colruyt garanderen dat de Spar winkeliers de hoogste ratio halen qua bedrijfsresultaat/omzet in België?

F.C.: Dat is een meervoudige vraag. Colruyt heeft daar in principe niks mee te maken, dat is de verantwoordelijkheid van Spar Retail. De boodschap die ik hierin wil meegeven aan de ondernemers is de volgende: We moeten allebei onze boterham kunnen verdienen! Wij zijn daarom bereid een zekere transparantie in te bouwen.

Wat kost bijvoorbeeld logistiek, welke investeringen gaan daarmee gepaard en welke marge nemen wij daarop? Een vorm van transparantie is precies de basis van vertrouwen waarop we moeten bouwen om samen jaren aan de slag te gaan! De afgelopen 5 jaar is de marge er inderdaad voor beiden op vooruit gegaan. De omzet per m² mag gezien worden!

 

Transparantie? Dat is een wel zeer open aanpak.

F.C. : Ik heb ongelofelijk veel respect voor de lokale ondernemers. Die riskeren toch iets bij de keuze die ze maken. Het gaat hier over zelfstandigen die soms hun hele vermogen inzetten en die hun aantal werkuren echt niet mogen tellen. Zij streven werkelijk hun droom na.

 

Als franchisegever moeten we daar echt bij stilstaan. Soms moeten we zelfs afremmen, zodanig dat we een realistisch financieel plan schrijven en drama’s kunnen voorkomen.

 

Het speelt zowel in hun als in ons voordeel dat wij attent en respectvol met hen omgaan, aangezien wij er alle belang bij hebben dat deze lokale helden goed draaiende zaken hebben. Want helden zijn ze.

 

Is er een bepaalde succesformule onder de Spar winkels, bijvoorbeeld qua aantal m²?

F.C. : Gemiddeld zitten onze winkels op 600m². Dat is historisch zo gegroeid, natuurlijk. Maar we hebben ook winkels van 1300m² of juist veel kleiner van 400m². Zelfs in de kleinste Sparwinkels observeren we succesverhalen om u tegen te zeggen.

 

Een deel van het succes van een winkel is te danken aan de lokale ondernemer. Een ondernemer met power mag zelfs op een b-ligging starten, die slaagt gegarandeerd! Het concept alsook de prijszetting is uiteraard belangrijk, maar de echte sleutel tot succes is zonder overdrijven het “menselijk kapitaal”.

 

Zal Colruyt op termijn ook in Frankrijk Spar winkels openen?

F.C. : In Frankrijk is Casino de licentiehouder, en daar is alles mee gezegd. Wij kunnen daar geen winkels openen. Als Casino wil verkopen, mag je het mij natuurlijk melden! (lacht)

 

Wat met de andere licentiehouder, Lambrechts? Hoe ziet u die evolueren?

F.C. : Dat zou je eigenlijk aan hen moeten vragen. Ik krijg vaak die vraag, hoewel elk van ons zijn eigen koers vaart.

 

Wij focussen ons op onze job en kijken enkel naar de evolutie van de omzet per m². Ik vind het enkel jammer dat er in België twee licentiehouders zijn. Dat is voor geen van beiden goed.

 

Er is in dat plaatje ook nog Alvo.

F.C. : Met Alvo hebben wij gewoon een leveranciersovereenkomst. Wij kopen voor Alvo aan via AlvoCol, een vennootschap die we samen hebben opgericht.

 

De samenwerking beperkt zich echter tot aankoop en logistiek. Daarbuiten voert Alvo volledig haar eigen beleid. Hoe zij hun prijsbeleid regelen, weet ik niet.

 

Hoe lang lopen de contracten met de zelfstandigen?

F.C. : Dat zeg ik liever niet omdat ik weet wie dit interview leest. (lacht) Wettelijk is het vijf jaar. Sommigen gaan daar evenwel boven. Wat logisch is, als je weet dat het anders een spel van tegen elkaar opbieden wordt.

 

In die zin wordt er bijvoorbeeld wel gewerkt met voorkooprecht op het handelsfonds. Maar ons motto verschilt toch een beetje. Als het contract het enige bindmiddel is, zijn we verkeerd bezig. Zoeken naar de beste samenwerking is de boodschap!

 

Een goed voorbeeld daarvan is de opvolgingsproblematiek. Er zijn mensen die een winkel “op” willen werken en daarna het handelsfonds willen verkopen, maar die wel het vastgoed bewaren en verhuren. Je hebt daarentegen zelfstandige uitbaters die meerdere winkels willen hebben, om ze daarna aan hun kinderen te geven.

 

Je komt de meest ondenkbare scenario’s tegen. Telkens proberen wij daar een oplossing voor te vinden en bespreekbaar te maken.

 

Kan Albert Heijn vissen uit de vijver van de Spar winkeliers halen?

F.C. : Ik ben daar eigenlijk niet bang voor. Kan het? Ja. Als ze een bepaald aantal winkels kopen voor meer dan de volle pot om gewoon de Belgische markt te testen, kan het.

 

Stel dat Albert Heijn een grote overname doet, zoals Delhaize volgens één van de scenario’s. Of ze ontketenen een prijzenoorlog zoals ze in Nederland hebben gedaan, waardoor de prijzen een 7tal procent zakken. Wel, dan zullen we allemaal bloeden.

 

Onze ondernemers, maar ook wij. Vandaar onze grote zorg voor transparantie. Het kan niet dat enkel onze lokale ondernemers bloeden. Samen uit, samen thuis!

 

Langs de andere kant zie ik niet in dat als Albert Heijn met een aantal winkels in België begint, hun aankoopvolume daardoor onmiddellijk substantieel zal stijgen. Daar geloof ik niet in. Volgens mij zal de slagkracht lokaal te zwak zijn. Albert Heijn kan dat doodeenvoudig niet door twintig winkels af te snoepen van concurrenten.

 

Wees bovendien gerust dat de huidige spelers het hard zullen spelen. De komst van Albert Heijn zal dus of door middel van een grote overname of met meerdere winkels tegelijkertijd zijn. Winkel per winkel kan volgens mij niet lukken. Want dat zullen we ten allen tijde pareren!

 

Wij hebben ooit de omgekeerde oefening gemaakt naar assortiment toe, en kwamen daar toen bedrogen uit. Het is absoluut geen één op één vergelijkbaar assortiment. Verre van, het overlappende assortiment tussen België en Nederland is klein. De kwaliteitsnorm ligt hier zeer hoog, hé. De Belgen zijn niet zomaar Bourgondiërs…

 

Wat is volgens u dan het meest voorspelbare scenario?

F.C. : Alle scenario’s zijn reeds geschreven. Ze hadden bijvoorbeeld zogezegd gehoopt dat Carrefour zou vertrekken.

Weet u, voor ons is het goed dat er drie of meerdere grote spelers zijn en blijven. Het lijkt me toch een twijfelachtig dat er een vierde grote partij bij zou komen.

 

Ik geloof er niet in. Op een bepaald moment zal AH een grote slag moeten slaan om in België werkelijk door te kunnen breken. Maar ik zie niet in, wie van de drie nu zou verkopen.

 

Integendeel, toen ik Gerard Lavinaye onlangs heb gehoord, zei ik tegen mezelf « chapeau voor de kwetsbaarheid die hij vertoonde ». Eindelijk iemand bij Carrefour die België probeert te begrijpen en die het misschien wel zal klaar krijgen!

 

Wat is de doelstelling van Spar ten opzichte van eigenaar Colruyt qua prijsniveau?

F.C. : Wij zijn geen Colruyt. Er is maar één bedrijf die de claim de goedkoopste te zijn kan waarmaken. Overigens niet alleen in perceptie, ook in realiteit.

 

Spar wil natuurlijk wel concurrentieel zijn en ook wij hebben een prijzensecretariaat die alles kan monitoren. Als je de onderzoeksresultaten van Test-Aankoop over de laatste vijf jaar bekijkt, kan je duidelijk zien dat wij flinke stappen in die richting hebben gezet.

 

Bij de overname in 2003 stonden we op een index van 123. Nu staat Spar met de goedkoopste merken al in de top 4. In totaliteit bevinden we ons qua prijzen net onder de Delhaize en Carrefour franchises!

 

Die weg willen we nog verder uitdiepen, maar we zullen nooit Colruyt kunnen evenaren. Colruyt is « lean and mean ». Dergelijke grote oppervlaktes, grote volumes en kostenstructuur kunnen wij nooit halen. Onze troeven liggen elders.

 

Welke troeven bedoelt u?

F.C. : Wij willen letterlijk de goede buur-winkel zijn. Het moet voor de klant duidelijk zijn dat mobiliteit belangrijk is.

 

Als je het gemiddelde winkelkarretje in absolute cijfers genomen optelt met de reistijd en de kostprijs van de benzine, zie je dat  het voor het prijsverschil niet eens meer de moeite is om je te verplaatsen.

 

Hoe kijkt u dan naar de prijzenoorlog die momenteel woedt tussen Colruyt en  Delhaize? 

F.C. : Dat het vooral de pers is die dit een prijzenoorlog noemt. Colruyt heeft de prijsbarometer bovengehaald als reactie op de verhalen die Delhaize in de pers rondstrooide. Dan wordt Colruyt natuurlijk iets assertiever. (lacht) 

 

Prijsperceptie is nog altijd niet hetzelfde als prijsrealiteit. En wij geloven in het laatste. De consument is niet naïef hoor.

 

Als er evenwel met scherp zal geschoten worden, zal ook Spar meegaan. Maak je geen illusies, dan sluiten we de rangen.

Delhaize haalt toch al het zware geschut boven met Red Market.

F.C. : Het is nog veel te vroeg om iets over Red Market te zeggen. Wij horen natuurlijk wel de roddels in de markt, maar feiten zien we nog niet. Mijn gevoel zegt dat Delhaize iets probeert te zijn wat ze eigenlijk niet is. Zij hebben niet de claim van de goedkoopste te zijn. Er is maar één enseigne - mét merken - die dit kan in België, en dat is Colruyt!
 
Het is een mooi concept en natuurlijk is Red Market ook doordacht. Maar dan moet je ook effectief de goedkoopste kunnen zijn. Ik zou zeggen “schoenmaker blijf bij uw leest”.

 

Verwacht u dat in 2011 de strijd helemaal openbarst, zoals in Nederland?

F.C. : Het is duidelijk dat er druk op de markt zit. De prijspositionering van de verschillende enseignes zal natuurlijk altijd scherp zijn.

 

Op dit moment is het echter een beetje guerrilla strijdvoering. Er wordt wat heen-en-weer geschoten. Daarom geloof ik nu nog niet in een scenario zoals dat in Nederland de voorbije jaren.

 

Door de densiteit zijn ook de hard discounters bijna buurtwinkels geworden. Waar maken jullie, buiten het assortiment, het verschil?

F.C. : Het is waar dat hard discounters erg present zijn op hyperlokaal vlak. Daarom willen ook wij een groot aantal winkels. Behalve Colruyt, Makro en de Hypers van Carrefour beschouw ik eigenlijk alles als buurtwinkel.

Lidl begint opvallend in de richting van de buurtsuper te evolueren. De introductie van een iets luxueuzer assortiment en vers brood wijzen op een upgrading. Voor hen schuilt in dat manoeuvre net het gevaar. Je moet namelijk kiezen. Je kunt niet een klein beetje zwanger zijn.

 

Aldi is daar veel consequenter in. Ze hebben dan ook een bewezen business model, dat zelfs in moeilijke tijden zeer solide blijkt.

Het subtiele verschil met Spar is niettemin dat wij een BUURwinkel zijn. De kracht van de ondernemer willen we naar voor schuiven. Die personal touch biedt enkel Spar. Het is een verhaal van integratie met de buur(t).

 

Wat betekent het qua omzet  om als buurtwinkel op zondag open te zijn?

F.C. : Niet alle ondernemers zijn ‘s zondags open, maar de meesten zijn dat wel. En zij hebben met louter die halve dag extra toch 10 à 17 % van een weekomzet verdiend! Zondagopening is dus vrij belangrijk.


Hoever staat het met het groepsmerk Everyday? Kunnen alle Sparondernemers gebruikmaken van alle huismerken van Colruyt?

F.C. : Het aantal Everyday producten zit vandaag rond de 450 en er zitten er nog 150 in de pipeline. Het assortiment is beschikbaar in alle enseignes van de groep Colruyt. Het gaat over kwalitatieve producten voor de dagdagelijkse behoeften aan de laagste prijs.

 

Deel II: Frans Colruyt, de mens en het afscheid. “Hier laat ik je los… Vanaf hier moet je gaan!”

 

Tijd om het over een persoonlijker zaak te hebben. Wat zijn de kernwaarden die richting en betekenis geven aan uw leven?

F.C. : Dat is geen evidente vraag. Bij mij is dat integer zijn met mezelf. Vervolgens kun je de vraag stellen wat er in het woord integriteit zit. Je kunt daar authenticiteit, identiteit en nog zoveel meer in zien. Persoonlijk bedoel ik daarmee het hoofd, het hart en de buik op één lijn hebben!
 
Integriteit is voor mij echt een kernwaarde. Ook een manier van handelen. Het is een manier van zijn…

 

Als alles coherent is, dan sta je er en kan je veel aan. Als dit niet het geval is, moet je even stil staan. Dan is er iets wat niet klopt. In dat geval kan het aan mezelf liggen, maar het kan ook door een malconnectie met andere individuen of zelfs groepen van mensen. Het is zeer intuitief.

 

Zo komen we ook tot uw sabbatical.

F.C. : Als je jezelf dreigt te verliezen door een te drukke agenda, door je omgeving of bijvoorbeeld door het verwachtingspatroon, dan ben je niet meer echt. Of academisch gezegd: dan ben je niet meer geaard!

 

Ik wil  ten allen koste vermijden dat ik de connectie met mezelf, mijn geaardheid en oprechtheid dreig te verliezen. Op bepaalde tijdstippen van je leven moet je kunnen stilstaan bij de kern van dat leven. Daarom moet ik mezelf dwingen om stil te staan.

 

U keert door af te treden bij Spar dus terug naar de essentie.

F.C. : Essentie is inderdaad het juiste woord. Eenvoud, ontdaan van het ego en van emoties. Terug naar wat echt telt in het leven. Ik ga op zoek naar wat onder de oppervlakte zit. Vandaar dat ik even afstand neem en de leegte opzoek. Het is voor mij het juiste moment om die keuze te maken.

 

Ik heb het gevoel dat u uzelf toch een pijnlijk afscheid oplegt.

F.C. : Ja, het is misschien een beetje vroeg. Wat Spar betreft… Dat is mijn baby, of beter gezegd: onze baby, die we enorm gepassioneerd groot hebben proberen te brengen.

 

Ik heb het vertrouwen van de ondernemers zien groeien. Ik kan je vertellen dat het totaal anders was in het begin, toen we alles pas overnamen van Laurus. Maar we hadden besloten om ervoor te gaan. We wilden resoluut van rode cijfers naar blauwe cijfers gaan. Ook van monoloog naar dialoog. Van negativiteit naar positiviteit.

 

Het werk is vandaag trouwens nog niet af. Onze concurrenten moeten op hun hoede zijn. De ondernemers bij Spar hebben de hoogste marge van de markt. De gemiddelde omzet/m² stijgt en zal blijven stijgen. Er komt ook een logistiek centrum aan, wat nog enorm veel potentieel biedt. Laten we zeggen dat de kers op de taart nog moet komen.
 
Mijn afscheid is dan ook een proces van loslaten, vermits ik in de strijd een enorme band heb opgebouwd met Spar! Rouwproces is een zwaar woord, maar het komt toch in de buurt.

 

Toch weet ik dat mijn beslissing om af te treden de juiste is, al klinkt het paradoxaal. Sowieso blijf ik bestuurder, hé! De kans is groot dat ik enkele zaken dan anders ga bekijken. Als je drukbezet bent neem je niet altijd de beste beslissingen.

 

Afstand en afscheid kunnen nemen maken trouwens ook deel uit van leiderschap. Je kunt een organisatie pas goed leiden als je jezelf goed dient! Het zou hautain zijn te denken dat ik onvervangbaar ben. Dat is niet realistisch.

 

Bovendien heb ik ongelofelijk veel vertrouwen in het team dat er nu staat en waaraan is gebouwd voor de toekomst. Zowel in de organisatie als de lokale ondernemers heb ik ontzettend veel geloof.  Er is een collectieve droom ontstaan en daar ben ik fier op!

 

Ik laat Spar dus met fierheid achter, maar ook met pijn, omdat het nog niet af is. Mijn opvolger, Dirk Depoorter, zal dit gelukkig fantastisch verder invullen. Dirk kent de métier en is omringd met een ideaal team. Ja, de toekomst ziet er goed uit.

 

Hoe zult u de komende periode invullen?

F.C. : Niks, ik heb een lege agenda. Ik weet absoluut niet wat er op mij afkomt. Het onverwachte op je laten afkomen, is uitermate interessant. Sowieso zijn er alvast enkele boeken die ik wil lezen.

 

Mijn vrouw en kinderen denken dat ik binnen de tien dagen het behang van de muur zal scheuren, maar dat zal echt niet gebeuren. Het zal afkicken worden, dat wel. Maar ik ben er klaar voor.

 

Veel succes met de leegte, Frans. Frans Colruyt, de zoeker…

 

FNG Group: paradijs voor kinderen, ingenieurs en aandeelhouders.

Fred&Ginger, Van Hassels, CKS en CNB. De namen laten zonder twijfel een belletje rinkelen bij al wie thuis kinderen te kleden heeft. Samen vormen ze FNG Group, het bedrijf achter een groep concepten die niet meer weg te denken zijn uit het Belgische mode- en retaillandschap. 

Hubo gaat voor 1 miljard euro tegen 2015.

altHubo is verkozen tot de Beste Winkelketen van België in de categorie bouwmarkten. Niet voor niets, als men weet dat Hubo er rotsvast van overtuigd is binnen drie jaar met 50% te zullen groeien. De doelstelling voor 2015 gaat nog een stap verder: Hubo als internationale groep een omzet laten bereiken van niets minder dan 1 miljard euro.

 

Vorige week brachten we u het eerste deel van het exclusieve interview met Erwin Van Osta, deze week kunt u smullen van het vervolg.

Hubo binnen drie jaar 50% groter!

altHubo is een 100% Belgische organisatie met momenteel 117 winkels verspreid over het hele land. Hubo bekleedt dan ook een stevige tweede plaats in de doe-het-zelf sector en is door de jaren heen een begrip geworden. Deze week brengen we u het eerste deel van onze reportage over Hubo, waarin CEO Erwin Van Osta zijn recept voor succes uitlegt.

Prémaman neemt moeders onder de vleugels.

altPrémaman neemt als retailer een heel bijzondere plaats in bij de consument. De winkel staat helemaal in het begin van de levenscyclus. Het bedient eveneens een bijzondere doelgroep: moeders en moeders-in-spe. Hoe ga je daarmee om? Prémaman heeft zich een beetje ontpopt als een moeder voor al die kersverse moedertjes, dankzij een model waar zorg en service centraal staat.

SD Worx heeft uniek all-in concept voor retailbedrijven.

altOm eens een totaal ander onderdeel van de retail te belichten, gingen we op bezoek bij SD Worx, in België marktleider onder de sociale secretariaten.

 

Met veel interesse spraken we met algemeen directeur Hans Joris en met teammanager Peter Van Ostaeyen. Peter Van Ostaeyen en zijn team leggen zich grotendeels toe op de retail.

Resatec: veel meer dan winkeldiefstalbeveiliging.

altZaakvoerder Lieven Steel en zijn team bogen op decennialange ervaring in de winkelbeveiligingsector. Met Resatec tillen ze die expertise naar een hoger niveau. Wat Resatec de retailer biedt, overstijgt duidelijk gewone beveiliging. Hun hoogtechnologische systemen werken zelfs verkoopstimulerend en verschaffen de handelaar essentiële data.

The best is yet to come voor Superdry, volgens verdeler CNC Collections.

altLuc Clément is oprichter van modegroothandel CNC Collections. Hij is verdeler van de merken Napapijri, Vilebrequin en het accessoiremerk George, Gina & Lucy. Maar hij stond vooral mee aan de wieg van de Europese doorbraak van kledingmerk Superdry.

 

Van onbekende start-up is Superdry dankzij Clément in België uitgegroeid tot een echte hype onder een jong, modebewust doch casual publiek.

Abonneren op deze RSS feed