“China heeft een voorsprong in retail” (Jonathan Reynolds, Institute of Retail Management)

Jonathan Reynolds

“Retail heeft altijd om verandering gedraaid, maar nu komt er fundamentele druk op het hele ecosysteem”, meent professor Jonathan Reynolds. Om te concurreren met giganten als Amazon, Alibaba en JD.com zijn relevante consumentervaringen cruciaal.

 

Meer dan e-commerce

Als één van de oprichters van het Institute of Retail Management aan de universiteit van Oxford, waar hij tot op heden academisch directeur is, bouwt Reynolds zijn carrièrelang al bruggen naar de zakenwereld. Hij deed onder meer uitvoerig onderzoek voor Tesco en Coca-Cola en is ook decaan aan de Britse Saïd Business School.

 

Retail is in verandering, dat is ondertussen algemeen geweten. Maar wat zeg je tegen mensen die beweren dat het allemaal door e-commerce komt?

J.R.: “Technologie speelt een centrale rol in de verschuivingen binnen de retailsector, dat is zeker. Het gaat echter om veel meer dan e-commerce op zich: er is een nieuwe (virtuele) dimensie, we zien een sterke internationalisering en er ontstaan nieuwe zakenmodellen die gretig op al het voorgaande inpikken. Al die elementen samen zorgen voor een omwenteling, niet alleen in de handelssector overigens, ook in andere sectoren. Zelfs het taxiberoep zal nooit nog hetzelfde zijn.

 

Vergis je niet, retail heeft altijd om verandering gedraaid. De sector is altijd aan vele veranderingen onderhevig geweest. Nu komt er echter fundamentele, transformerende druk op het hele ecosysteem, met nieuwe behoeften, fysiek versus online en nieuwe technologische doorbraken. In de westerse economieën maken trage groei en obstakels in de regelgeving het enerzijds moeilijk om snel aan die nieuwe realiteit aan te passen, anderzijds hebben traditionele netwerken wellicht ook wat te gretig uitgebreid. Daardoor, samen met soms zwak operationeel beheer, vallen er onvermijdelijk slachtoffers.”

 

Achteraf bekeken, wat is de rol geweest van de financiële crisis vanaf 2008?

J.R.: “Mensen verwachtten een tijdlang dat na de recessie alles wel weer in de oude plooi zou vallen, maar het heeft vooral een tijdperk ingeluid van blijvende en niet-aflatende prijzendruk. De financiële crisis heeft nog altijd een kater nagelaten, zeker op het gebied van prijzen in de retail. De economie doet er na deze crisis langer over om te herstellen dan voorheen meestal het geval was: hoewel ondertussen het consumentenvertrouwen er langzaamaan weer bovenop is gekomen, zie je nog steeds druk op de prijzen, onzekerheid in de markten en een onevenwicht tussen kosten en opbrengsten.

 

Bij ons in het Verenigd Koninkrijk drukt nu ook de onzekerheid over de brexit op het vertrouwen, zowel van de consumenten als op de financiële markten. Ook elders zorgt politieke en sociale onrust voor blijvende voorzichtigheid of zelfs depressie.”

 

Disruptieve technologie

Wat zijn realistische verwachtingen als het gaat over de impact van technologie? Hoe zullen technologische ontwikkelingen het gelaat van retail bepalen?

J.R.: “Op zich verschilt vandaag nog niet zo gek veel met dertig jaar geleden. Natuurlijk, nu is er Amazon, maar er zijn nog steeds veel grote internationale merken. De komende vijf jaar, daarentegen, kunnen technologieën zoals gezichtsherkenning, spraakgestuurde zoekfuncties en 3D-productie een grote impact krijgen. Er is een brede waaier aan potentieel disruptieve technologie in de maak, maar wat er nu echt in de praktijk zal aanslaan, valt op voorhand nooit met zekerheid te zeggen.

 

De adoptie van technologie en vernieuwing verschilt ook van land tot land. In China is privacy en het idee gemonitord te worden veel minder een probleem voor mensen. Ze zien daar geen graten in. Gezichtsherkenning neemt er dan ook al een hoge vlucht. In China is de volgende grote uitdaging trouwens de logistiek: het is het land bij uitstek van de onlineverkoop via smartphones geworden, maar nu dringt de vraag zich op hoe de distributie in zo’n uitgestrekt land efficiënt te organiseren valt. Vandaag zijn ze er druk bezig met het oplossen van het distributievraagstuk. Daar wordt wel sterke vooruitgang geboekt met vooral drones, maar ook zelfrijdende voertuigen.

 

Ook in Japan zijn er minder beperkingen van overheidswege dan hier in het Westen om nieuwigheden te lanceren en te experimenteren. Het is dus ook voor ons interessant om te bekijken wat daar gebeurt. De enige zekerheid is alvast de verschuiving naar smartphones: zoals ik al zei shoppen Chinezen in de eerste plaats via hun smartphone, maar ook in het Verenigd Koninkrijk gebeurt de meerderheid van de aankopen online al mobiel.”

 

Hoe ziet de toekomst van de fysieke winkel er dan uit? Krijgt ze een nieuwe rol toebedeeld?

J.R.: “Winkels moeten zichzelf opnieuw uitvinden om in het ecosysteem te passen. De rol hangt af van de functie die het fysieke verkooppunt heeft in het grotere geheel. Ofwel is de primaire functie dan ‘convenience’ – het gemak van snel en dichtbij producten te vinden die je nodig hebt – ofwel gaat het om ‘experience’: om een memorabele, relevante ervaring. Al wordt dat eerste, de gemaksfunctie, in toenemende mate overgenomen door technologie en snelle levering.

 

Een relevante ervaring is dus de voornaamste functie die de fysieke winkel kan vervullen. Dat kan mogelijk met minder: de Britse warenhuisketen John Lewis gaat vanaf dit najaar vijftien van zijn winkels een grondige facelift geven, terwijl de retailer nochtans heeft toegegeven dat de winst van het bedrijf helemaal weggevreten is. Toch investeren ze: in differentiatie, niet in schaal. Een beperkt aantal uitmuntende winkels kan voldoende zijn: in de vernieuwde vestigingen komen bijvoorbeeld dakterrassen met een cocktailbar, cinemazalen, evenementruimtes en persoonlijke stylisten. De klemtoon moet in fysieke retail inderdaad meer op diensten, op de medewerkers en op uitzonderlijke productervaringen komen te liggen.”

 

De juiste producten op de juiste plaats

Iedereen heeft de mond vol van ‘experience’, maar wat is nu eigenlijk relevante ervaring?

J.R.: “Voor consumenten moet die een duidelijke behoefte vervullen: dat kunnen ontspannende of andere activiteiten zijn voor in hun vrije tijd, maar wanneer is iets relevant? Wanneer het merk zijn positie en zijn rol in de ‘customer journey’, in het pad van de klant, begrijpt en daar een passend antwoord op formuleert. Ik denk dan uiteraard aan de juiste producten op de juiste plaats, maar ook aan diensten als de persoonlijke stylisten bij een premium-warenhuis zoals John Lewis. Of meteen geholpen worden wanneer mensen iets dringend zoeken. Wel wordt die functie van de fysieke winkel wel wat uitgehold door online: in grote steden kan je tegenwoordig bijna eender wat binnen de paar uur thuis geleverd krijgen.

 

Eataly is voor mij een voorbeeld van goede ‘experience’, omdat het binnen een context past die voor de consument duidelijk is. De Italiaanse foodketen presenteert zich onder het motto van ‘slow food’ als een soort markthal vol Italiaans getinte specialiteiten, en je kan er ook eten en pasta leren maken. Dat zijn relevante activiteiten met een aanvullende meerwaarde voor de klanten, die er komen omdat ze interesse hebben in ‘slow food’.

 

Sunglass Hut, een optiekmerk voor zonnebrillen, heeft in de etalage van haar flagshipstore in New York dan weer een zogeheten ‘eye candy’-automaat. Dankzij die slimme spiegel kunnen shoppers ook na sluitingstijd tussen honderden zonnebrillen kiezen en bekijken hoe ze ermee staan. Ook meteen kopen is mogelijk via het aanraakscherm. Het is een dienst die consumenten appreciëren, want je wil nu eenmaal graag een bril passen.”

 

Is verticalisering, waarbij merken steeds meer rechtstreeks aan de consument verkopen, een bedreiging voor klassieke retail?

J.R.: “Wat die merken doen, is ook retail. Het is een uitdaging voor klassieke retailers, omdat ze ontdekken dat er geen tussenschakels nodig zijn waar ze tot nu toe dachten dat die wel noodzakelijk waren, maar toch blijkt het niet zo eenvoudig te zijn om als producent de consument direct te bedienen: ze worden geconfronteerd met de paradox van de keuze. Klanten verwachten een ruim keuze-aanbod, terwijl te veel keuze hen ook weer stress bezorgt. Het is een delicate evenwichtsoefening, die duidelijk maakt dat er altijd nood is aan een curator.

 

D2C-winkels en -webshops hebben maar weinig succes, zelfs als een gigant als Unilever het probeert, omdat ze niet genoeg keuze kunnen aanbieden. Een one-stop-shop moet daarom optreden als aggregator die het aanbod voor de consument verzamelt en clustert, en als gids. Mensen willen weten wat anderen kopen, wat ze ervan vinden, wat wordt aangeraden en zo meer. Het helpt hen in hun keuzes. Wat merken dan wel kunnen doen, is samenwerken en zelf die rollen overnemen. We zien dat nu ook gebeuren; bijvoorbeeld in het nieuwe platform INS Ecosystem. Met behulp van blockchain-technologie willen onder meer FMCG-giganten Unilever, Mars, FrieslandCampina en Reckitt Benckiser rechtstreeks boodschappen aan de consument bezorgen.”

 

Groeiende leegstand

Nochtans zien we tal van multimerkenwinkels uit het straatbeeld verdwijnen, ten voordele van flagshipstores.

J.R.: “In non-food ligt het anders, omdat mensen bereid zijn om meer tijd te stoppen in het maken van een keuze. Het zijn discretionaire aankopen: consumenten informeren zich, ze gaan op zoek naar innovatie… Het keuzeproces mag langer duren, dus – afhankelijk van het type shopper en hoe belangrijk de aankoop voor hem is – vinden ze het doorgaans niet erg om een of meerdere specifieke winkels of webshops tegen elkaar af te wegen.

 

In het Verenigd Koninkrijk zie je een sterke terugval in het aantal modewinkels, niet alleen van multimerkenboetieks overigens. Ook monomerkenwinkels krimpen hun winkelnetwerk in. Deels komt dat door het hoge kostenplaatje – de ratio van omzet ten opzichte van de vaste lasten is volledig uit balans – maar ook door de concurrentie van sterke online en omnichannel-aggregators. Next is in het VK de grootste modespeler, en dat is een echte omnichannelketen geworden, met ook een aantal externe internationale kledingmerken in het aanbod. Asos is de tweede grootste speler, en dat is een echt online multimerkenplatform.

 

De winkelstraten zullen zich aan deze nieuwe realiteit aanpassen, maar het vergt blijkbaar een lange overgangsperiode. Veel panden zitten vast met hele lange huurtermijnen en de prijzen per vierkante meter veranderen maar heel traag. De huurprijzen blijven voorlopig inert. Daardoor krijg je veel leegstand: de markt kan zich gewoon niet snel genoeg aanpassen. Er zijn nu al locaties die winnen en die verliezen: in Franse steden als Lyon en Bordeaux gebeuren slimme investeringen in de residentiele opwaardering in stadscentra. In het VK houdt men teveel vast aan de doctrines van weleer.”

 

Is de dreiging van allesomvattende ecosystemen, zoals Amazon of Alibaba, feit of fictie?

J.R.: “Het is een zeer reële dreiging. Ik was onlangs bij een grote merkproducent, en je hoorde er Amazon in elke zin vernoemen. De kracht van zo’n ecosystemen zit in de klantengetrouwheid: eenmaal mensen in dat web zitten, kopen ze er regelmatig en veel. Maar als ze elders iets anders vinden, zijn ze toch ook zo weer weg. Shoppers zijn wispelturig.

 

Die aggregators zijn als een vliegwiel: ze zijn succesvol omdat ze zo’n vaart halen en hoe hoger hun vaart wordt, hoe groter hun bereik en hoe groter de impact. Ze houden zichzelf draaiende door steeds groter te worden en ze hebben een sterk aanzuigeffect. Het kan echter ook snel doordraaien en er is niet veel nodig om de beweging van zo’n vliegwiel te verstoren. Op schaal kan je niet concurreren met Amazon en consoorten, wel met service en niet-prijsgerelateerde factoren. Er zal altijd een plaats zijn voor nichespelers.

 

Er zit trouwens een groot gevecht aan te komen tussen de aggregators: Alibaba en JD.com staan als internationale rivalen van Amazon al heel sterk, aangezien op hun Chinese thuismarkt e-commerce historisch al groter is en ook meer mobiel. Op dat vlak hebben ze dus een voorsprong.”