Niet nieuw, hoogstens vernieuwend
Veel experts die zo hun twijfels hebben over de levensvatbaarheid van Picnic, baseren hun scepsis op de hoge kosten voor het opzetten van een online toeleverketen. Hierbij maakt Picnic het zichzelf ook nog eens extra moeilijk door gratis te bezorgen én de laagste consumentenprijs te willen bieden.
Hoge kosten bij magere marges en dan ook nog eens een nieuw merk dat je moet bouwen, dat kan alleen maar goed gaan als je een lange adem hebt en diepe zakken: vandaar de vergelijking met Zalando. Dat kan ook alleen maar goed gaan als je écht iets anders biedt dan de rest van de markt. In de eigen persverklaring stelt Picnic dat het ‘een innovatieve manier van bezorgen’ heeft ontwikkeld, maar waar zit hem die innovatie dan?
De klant bestelt en betaalt via de app, waarna de klant kan kiezen welke bezorgronde – als het elektrische wagentje van Picnic volgens dienstregeling door de wijk rijdt – hem of haar het beste uitkomt. Dat is niet nieuw, hoogstens vernieuwend… maar helemaal geen ontwrichtende nieuwe technologie waarmee bestaande aanbieders het nakijken hebben.
“De kern van onze innovatie is de nieuwe versketen”, zegt Michiel Muller, een van de initiatiefnemers van Picnic. “We elimineren onnodige tussenschakels waardoor de tijd tussen boer en bord veel korter wordt, en de producten verser bij de klant aankomen. Daarnaast doen we in ons centrale distributiecentrum de order picking waarna we de bestellingen naar een lokale hub vervoeren van waaruit onze bestelwagentjes uitrijden.”
Volgens Muller is de kortere keten in combinatie met de fijndistributie dichter bij de woonwijken de kern van de innovatie van Picnic. “Zo kunnen we veel preciezer de aankomsttijden van de bezorgwagentjes plannen, en dat is cruciaal voor de klant. Doordat we om de dag door de straat rijden, halen we veel inefficiëntie uit de keten. Voor de meeste steden volstaat een hub en met ons centrale DC in Nijkerk kunnen we heel Nederland bedienen.”
Picnic is een light-versie van Ocado
Picnic wordt veel vergeleken met Zalando, maar toch is een vergelijking met het Britse Ocado veel meer op zijn plaats. Dat bedrijf, in 2000 opgericht door enkele bankiers met nul procent ervaring in foodretail, heeft zich na vele jaren van investeringen en rode cijfers een vaste positie verworven op de Britse markt. Dat lukte echter alleen door eerst een vermogen te investeren in hypermoderne technologie én door een partnerschap te vestigen met een bestaande retailer.
Muller beaamt dat Ocado een belangrijke inspiratiebron is voor Picnic. “Wij zijn voor een groot deel ook een technologiebedrijf”, aldus de initiatiefnemer. “De veertig mensen die voor ons werken zijn techneuten en econometristen die bezig zijn met de ontwikkeling van software en data-analyse.” Daarmee is Picnic in wezen een light-versie van Ocado, dat vele jaren lang heel veel geld in techologie heeft geïnvesteerd. Over de investering in Picnic houdt Muller zich op de vlakte. Ook over de investeerders laat hij niet veel los. “Er zijn enkele externe investeerders, maar daarover geef ik geen nadere informatie. Het zijn private partijen.”
De investeerders in Picnic hebben misschien veel geld om het langere tijd uit te houden. Maar waar ze vooral behoefte aan hebben, is een retailpartner. Ocado deed in de beginjaren de online bezorging voor Waitrose in de Londense regio waar de retailer geen (peperdure) winkellocaties had. Zo’n distributiepartner die Picnic gelijk schaalgrootte geeft, heeft deze nieuwkomer niet. “Daar zijn we ook totaal niet mee bezig”, zegt Muller. “We hebben een idee en dat zetten we nu in de markt. Samenwerking met andere retailers is niet aan de orde.”
Online mag geen splijtzwam worden binnen Superunie
Picnic heeft echter wél een inkooppartner: Boni regelt voor de online nieuwkomer de inkoop via Superunie. “Voor bepaalde groepen koopt Boni voor ons in”, zegt Muller, die niet wil aangeven om welke productcategorieën het gaat. Vraag is echter, hoe solide de inkoopconstructie is: stel je voor dat Picnic succesvol blijkt, dan zullen andere Superunie-leden die veel in online investeren (zoals Hoogvliet, Coop, Deen of PLUS) ongetwijfeld bezwaar gaan maken.
Superunie zal erover waken dat online geen splijtzwam wordt, die het inkoopverbond in de problemen brengt. Dat brengt dan echter de vraag op of Picnic ook zonder steun van Boni kan. Aan Muller is dit scenario niet besteed: “Dan kun je je ook afvragen wat het betekent als we niet met elektrische wagentjes zouden mogen rijden”, reageert hij. “Het is allemaal niet ingewikkeld. Boni is onze inkooppartner en ik zie hier verder geen problemen.”
Struisvogelpolitiek
Dit lijkt echter op struisvogelpolitiek, tenzij er meer aan de hand is en Picnic – waaraan drie jaar in het diepste geheim is gewerkt – een operatie is waar enkele kapitaalkrachtige families van Superunie-leden in investeren. Dan kun je het risico nemen, maar deze aanname is al te speculatief. Als dit al in eerdere instantie bij meer Superunie-leden bekend zou zijn, was het toch eerder uitgelekt. Een centrale regie vanuit de Superunie-centrale in Beesd lijkt ook uitgesloten. Logistieke samenwerking tussen Superunie-leden is ook nooit goed van de grond gekomen, laat staan dat de inkoopcentrale zich met het online beleid van de leden gaat bemoeien.
Picnic is rechttoe-rechtaan online verkoop van levensmiddelen via een logistiek systeem dat op zijn best vernieuwend is. De crux zit hem in de technologie, die wel heel innovatief moet zijn om de belofte van gratis én op tijd leveren waar te maken. Dat is uiterst complex. De andere angel zit hem in de inkoop, want zonder Superunie-condities kan Picnic de belofte van lage prijzen voor een aanzienlijk deel van het assortiment onmogelijk waarmaken. Zelfs bij gebleken succes kan Picnic dan aan haar eigen succes ten onder gaan.
