De strak aangestuurde organisatie van Albert Heijn ontlast ondernemers, zodat ze meer tijd kunnen doorbrengen op de winkelvloer, dicht bij de klant, ook als ze verschillende winkels uitbaten. Tegelijk is er ruimte voor lokaal ondernemerschap.
Logische route
De mooie groeicurve van Albert Heijn in België wordt in grote mate gedragen door zelfstandige ondernemers: van de nu 73 Albert Heijn supermarkten in België zijn er 25 filialen en 48 franchisewinkels. Toeval is dat niet, zegt algemeen directeur Raf Van den Heuvel.
“Van bij de start was het de bedoeling om in België een franchiseorganisatie op te zetten. Het is maar om de expansie in de beginjaren te versnellen, dat we onze eigen winkelorganisatie opgezet hebben. Vandaag zien we dat de honger bij investeerders en ondernemers zo groot is, dat franchise voor ons de logische route is voor expansie.”
Samen groeien
Albert Heijn opent gemiddeld een tiental winkels per jaar – dit jaar zullen het er negen zijn. “Dat is mooi, onder toch weer bijzondere omstandigheden. We zijn heel tevreden. Maar je moet dat jaar per jaar bekijken, het hangt van veel factoren af. In die twaalf jaar Albert Heijn België is er bijvoorbeeld ook een moment geweest waar we pas op de plaats hebben moeten maken en zeven winkels hebben moeten afstoten, door de ruling van de mededingingsautoriteit.”
Verschillende franchisenemers van Albert Heijn hebben meer dan één winkel. Dat geldt – uiteraard – voor de grootste franchisepartner in het land, de groep Peeters Govers. Maar ook enkele families, zoals de familie De Vries in Limburg of Jean-Paul Fraeyman in West-Vlaanderen, hebben intussen verschillende supermarkten in beheer. “Dat zijn twee families die bijna vanaf het eerste uur met ons samenwerken en die met ons zijn kunnen meegroeien, ook in de moeilijke periode rond de fusie Ahold-Delhaize, toen sommige investeerders de kat uit de boom keken. Zij kregen daardoor de kans om snel te groeien.”
Schaalbare formule
Vandaag is Albert Heijn een gevestigde naam in Vlaanderen. Bij ondernemers is er nu veel vraag naar nieuwe projecten. “Albert Heijn heeft zich bewezen, zowel aan de voorkant, richting klant, als aan de achterkant: het rendement, de logistiek… Het is een formule die schaalbaar is. Dat zie je ook in de praktijk: ondernemers die vijf winkels aansturen vormen geen uitzondering in onze groep, maar dat betekent wel dat je in je organisatie heel professioneel moet zijn. Dat vind ik één van de grote voordelen van een Albert Heijn-franchise.”
Er zit met andere woorden een strak aangestuurde organisatie achter de winkels. “De processen zijn zo ingericht dat je als ondernemer op de vloer aanwezig kan zijn, om de klant te bedienen. Bij andere formules vraagt de back office vaak meer aandacht en tijd. Bij ons word je als ondernemer ontlast door het systeem. Albert Heijn is uniform: als je een winkel binnenstapt, van Maaseik tot Oostende, dan zien die er gelijk uit. Hard franchise is het ook weer niet, maar die uniformiteit zorgt voor efficiëntie, en herkenbaarheid bij de klant.”
Ruimte voor ondernemerschap
Klanten zien het verschil niet tussen eigen winkels en franchisewinkels. Toch kunnen ondernemers ook bij Albert Heijn initiatieven nemen, binnen een bepaalde bandbreedte. Bijvoorbeeld om lokaal assortiment toe te voegen, altijd in overleg met het hoofdkantoor. “Een mooi voorbeeld is de aanwezigheid van Brouwerij het Anker in de Albert Heijn XL in Mechelen, of het Kompelbier in Maasmechelen. Ik vind dat versterkend voor de buurt. Zo spelen ondernemers hun rol, want dit zijn zaken waar wij op centrale geen ruimte voor hebben. Het moet wel relevant zijn en het moet impact maken.”
Het onlineverhaal wordt aangestuurd vanuit Nederland. Franchisenemers spelen er geen actieve rol in. Dat heeft te maken met de specifieke e-commercestrategie van de retailer in België: “Met Albert Heijn aan huis hebben we ervoor gekozen om voorrang te geven aan regio’s waar we nog geen winkels hebben. In veel gebieden zijn we nog niet aanwezig of minder bekend. Met onze ‘online first’ aanpak kunnen de klanten het merk en de producten al leren kennen. Vervolgens landen we met een winkel. Het versterkt elkaar.”
Beschikbaar en betaalbaar
Hoe gaat Albert Heijn om met de inflatie? “Heel de maatschappij wordt keihard geraakt: ik als burger, de slagerij en de bakkerij, de kmo’s, ook de grote bedrijven. Veel speelt zich af boven ons hoofd. Wat wij kunnen beïnvloeden is de betaalbaarheid en de beschikbaarheid van de voeding voor de consument. Men kijkt wel eens naar de supermarkt als de boosdoener die de prijzen opslaat, maar als je kijkt naar de fantastische kwartaalcijfers van de grote multinationals, dan is die beeldvorming onterecht. Multinationals verschuilen zich handig achter de boeren, maar als je kijkt naar de programma’s die we lopen hebben om ervoor te zorgen dat boeren een eerlijke prijs krijgen, daarin lopen we echt mee voorop.”
Hetzelfde verhaal met de energiecrisis die naast consumenten ook retailers hard treft. “We hebben niet de illusie dat we een impact kunnen hebben op de energieprijzen. Sommige ondernemers zitten nog safe met vaste contracten over meerdere jaren. Ook wie geïnvesteerd heeft in zonnepanelen is beter beschermd. Dat geldt ook voor onze eigen winkels: we investeren in goed geïsoleerde, energiezuinige winkels, in hernieuwbare energie, we dringen het verbruik terug met zuinige koelcellen…
Aantrekkelijke werkgever
In de ‘war for talent’, tot slot, profileert Albert Heijn zich als een aantrekkelijk merk en een betrouwbare partner. Onlangs bleek bijvoorbeeld uit een debat van de Belgian Association of Marketing (BAM) over inclusie en diversiteit dat Albert Heijn door zijn inclusiebeleid bij de populatie met een migratieachtergrond echt een ‘love brand’ is geworden. “Ze hebben vertrouwen dat ze kunnen zijn wie ze willen zijn bij Albert Heijn: praktiserend of niet, hoofddoek of niet. Dat is een bewuste koers geweest van bij het begin. En daar pluk je dan de vruchten van. Wat niet wegneemt dat de arbeidsmarkt krap is…”
“Je moet het verschil trachten te maken met de meer softe aspecten: leuke sfeer, leuke collega’s, dingen die zeker voor de jongere generaties belangrijk zijn. Foodretail heeft daarnaast het voordeel van de werkzekerheid. Dat hebben we tijdens Covid gezien en we gaan het nu opnieuw zien, want er komt toch weer een economische crisis aan waarbij er bedrijven zullen moeten sluiten. Onze sector heeft de grote schokken die zich in de samenleving hebben afgespeeld de voorbije jaren, goed doorstaan. Die troef willen we uitspelen.”
RetailDetail ging afgelopen zomer langs bij de hoofdkantoren van zes food-franchiseorganisaties. U leest onze verslagen in een wekelijkse artikelreeks. Dit is aflevering één.
