Een referentiepunt voor alle stakeholders.
Chris Opdebeeck maakt al meer dan twintig jaar een nauwkeurige analyse van de wereld der supermarkten. Hij is in ’89 begonnen met zijn sectoranalyses. Toen verdiepte hij zich in de Belgische brouwerijen. Dat deed Opdebeeck als consultant voor de producenten van etiketten voor bierflesjes. Door grote overnames werd de brouwerijmarkt echter te klein, en is hij overgeschakeld naar onder andere de voedingsindustrie.
De oorsprong ligt bij zijn carrière bij Unilever. Chris Opdebeeck zag dat key account managers veel tijd stoppen in het verzamelen van informatie over hun klanten. Vandaar de beslissing om een referentiestudie te maken van de sector, die andere spelers in de industrie veel tijd en moeite kan besparen.
De sectoranalyse van de voedingsindustrie is onderhand een standaardwerk geworden voor al wie betrokken is bij de grootdistributie. “De kopers van mijn sectoranalyse zijn eigenlijk alle verschillende stakeholders. Zowel de distributeurs zelf, als hun leveranciers en hun banken zijn geïnteresseerd in wat mijn studie oplevert. Ook de overheid en vakbonden gebruiken de sectoranalyse als referentiepunt.”
Het fenomeen Colruyt.
“
Mijn studie laat toe de grote evoluties te schetsen, evenals elke kleine verschuiving waar te nemen, omdat ik de situatie jaar na jaar scrupuleus opvolg,” verklaart Opdebeeck. Ook dit jaar neemt hij een aantal duidelijke trends waar.
Zo is er ten eerste “het fenomeen Colruyt”. In de afgelopen twintig jaar gaat Colruyt er in België jaar na jaar op vooruit. Opdebeeck heeft het opmerkelijke succes van de supermarktketen onderzocht aan de hand van een variantieanalyse. Daaruit blijkt dat Colruyt zowel de sterkste is op basis van het aantal vierkante kilometers, alsook het hoogste rendement presteert van alle grootdistributeurs. Oorzaken zijn volgens Chris Opdebeeck onder andere de ColliShop en de uitzonderlijke personeelspolitiek van het enseigne.
Op het gebied van personeelspolitiek is het bijvoorbeeld het beleid van Colruyt om zoveel mogelijk met full-time werkkrachten te werken. Nog een frappante eigenschap is de sterke investering in opleiding. De opleidingskost ligt bij Okay op 3,3% (in 2008), terwijl het nationaal gemiddelde slechts 1,4% bedraagt. Er worden veel en kwalitatief hoogstaande opleidingen gegeven. Naast technische skills en productkennis, komen ook soft skills aan bod. “Bij Colruyt bespelen ze heel goed alle stakeholders,” weet Chris Opdebeeck. Een deel van de winst wordt bijvoorbeeld regelmatig aan het personeel overgemaakt. “Als motivatie kan dat tellen.”
“Bovendien heeft Colruyt een ongelooflijk krachtig marketing systeem. Het enseigne geeft de klant de garantie dat het de goedkoopste is. Rechttoe, rechtaan. Een ijzersterke boodschap.” Marketing-technisch hebben ze daarvoor een performant systeem uitgedokterd, namelijk het systeem van de lokale prijzen. De prijzen kunnen winkel per winkel verschillen. Op die manier zijn producten in sommige vestigingen duurder dan in andere.
“Er komt natuurlijk ooit wel een einde aan het succesverhaal. Maar voorlopig ziet het er toch nog niet naar uit dat Colruyt gauw door iemand van de troon zal worden gestoten.”
De grote spelers worden uitgedaagd.
Een tweede succesverhaal is dat van de buurtwinkels. Convenience stores zijn de nieuwe toverformule. Express kende het afgelopen jaar het meeste groei, gevolgd door Shop ’n Go en andere vergelijkbare winkelconcepten. Statistisch zullen zij echter nooit extreem veel gewicht in de schaal leggen, aangezien zijn geen grote massa aantrekken. Buurtwinkels steken in grote aantallen de kop op, maar bestaan slechts kleine oppervlakten. Hun kracht zit juist in het lokale en kleinschalige.
De acties met verschillende soorten gadgets hebben Delhaize een flinke boost gegeven. Telkenmale waren de verzamelacties een groot succes. Het heeft de supermarktgigant geholpen om meer gezinnen met kinderen te bereiken.
Hard discounters dagen spelers als Delhaize verder uit, maar kennen ook hun eigen uitdagingen. Waar de hard discounters Aldi en Lidl op de Belgische markt in 2009 gegroeid, zijn moeten ze zich in 2010 tevreden stellen met een stabilisatie. Dat ook Aldi en Lidl moeten zien te innoveren, toont Chris Opdebeeck onder andere aan met een grafiek over de media-uitgaven van de beide enseignes. Terwijl Lidl vroeger enkel werkte met de huis-aan-huis folders, is het mediabudget van de supermarktketen verdrievoudigd. Ook de uitbreiding van het aanbod met grote merken kadert in die zoektocht naar een sterkere greep op de Belgische markt.
Een spannende toekomst voor Carrefour.
Het probleem bij Carrefour is volgens Opdebeeck dat de keten met een geweldig hoog personeelspassief zit. De vakbonden zijn er bovendien erg sterk. Zo zijn de sluitingen er door kunnen komen, maar de verandering van paritaire comités is de Carrefour-bazen niet gelukt. “Dit jaar wordt echt dramatisch. Carrefour is nu al van nummer 2 in België naar nummer 3 gezakt. Als de onrust ophoudt, zullen we pas echt de schade kunnen opmeten.”
Opdat Carrefour zich in België zou kunnen herstellen hoopt Opdebeeck vooral dat de rust terugkomt. “De motivatie van het personeel is nog steeds het grote probleem! Er hapert nog altijd veel. Dat weegt ook door op de relaties met de leveranciers en dergelijke.”
Een volgende vraag is het effect van de veranderingen op de franchisevestigingen. Zelfstandigen moeten opnieuw investeren om weeral een re-modelling te doen. Of ze bereid zijn om die inspanningen te leveren, hangt ervan af hoe succesvol de eigen winkels worden. Als zij het goede voorbeeld geven, overtuigt dat de franchisehouders.
Naar eigen zeggen verloopt de overschakeling van Champion naar Carrefour Market alvast positief. Toch zullen de 16 Carrefour-winkels die groep Mestdagh heeft overgenomen een uitdaging vormen voor Mestdagh, denkt Opdebeeck. “Groep Mestdagh is een heel solide maatschappij. Ze boekt jaar na jaar groei, maar niet aan een hoog tempo. Hoe gaan ze dat verwerken? Ze schakelen tegen 2013 over van Champion naar Carrefour Market. Carrefour hoopt natuurlijk dat GB sneller van naam verandert. Maar wat zullen de groeipijnen zijn?” 40% van de supermarkten van groep Mestdagh vallen onder franchise, terwijl 60% onder eigen beheer valt. Ook de Carrefour-winkels zouden eigen beheer worden.
Er zijn alles in beschouwing genomen erg boeiende evoluties op til in de wereld van de voedingsindustrie. De sectoranalyse biedt daarom speciaal voor de betrokkenen een grondig gedocumenteerd overzicht van de stand van zaken.
Geïnteresseerden kunnen voor meer informatie of voor bestelling van de sectoranalyse terecht op redactie@retaildetail.be.
Meer: Voedingsmarkt.
