Herstel na 2003
Op het congres dat vandaag in Nieuwegein plaatsvond, roemde Van der Laan de prestaties van Ahold sinds het rampjaar 2003. Van herstel en wederopbouw is Ahold intussen doorgegroeid tot een degelijke groeidiamant. In sneltreinvaart kwamen de slides voorbij in zijn presentatie, waarbij de vergelijking met de hard-discounters Aldi en Lidl interessant was.
“Toen Albert Heijn zich na 2003 herpositioneerde, dacht iedereen dat we daarmee de hard-discounters in de kaart speelden”, zegt Van der Laan. “Het tegendeel is waar. Tussen 2007 en 2011 is het aandeel van Albert Heijn met 410 basispunten gestegen. Voor Aldi en Lidl gecombineerd was de stijging in dezelfde periode 60 basispunten.”
Lidl is full service
Die groei van de discounters kan volgens Van der Laan vooral op het conto van Lidl worden bijgeschreven. “Lidl doet het goed en is volgens onze klanten allang geen hard-discounter meer, maar een full service winkel. Dat zijn zaken waarmee we rekening moeten houden. Consumenten zijn op zoek naar meer value for money, getuige het succes van Lidl, Easyjet of de huismerken. Daarmee houden wij in onze ontwikkeling terdege rekening.”
Het jaar 2003 is volgens Van der Laan “…het jaar waarin we het wheel of retail hebben herontdekt.” Dat wil volgens hem zeggen: hernieuwde aandacht voor kostencontrole en de kostenvoordelen herinvesteren in het bedrijf om de omzet te verbeteren.
Eigen aandelen inkopen is eigenlijk niet de bedoeling
Daarmee alleen kom je er echter niet, weet ook de Ahold-topmanager. “De kosten controleren en de efficiëntie verhogen: dat blijft uiterst belangrijk, maar we moeten zoeken naar groei en ontwikkeling. Als wij er niet in slagen om onze kostenvoordelen te vertalen in toegevoegde waarde voor onze klanten, dan zijn we slechte marketeers.”
Dat geldt uiteraard ook voor de opbrengsten: Ahold is inmiddels een cash generator geworden die – volgens de buitenwacht – cash bij gebrek aan beter omzet in de inkoop van eigen aandelen. “We hebben de aandeelhouders inderdaad een plezier gedaan door voor twee miljard euro aan eigen aandelen in te kopen, maar dat is eigenlijk niet de bedoeling”, erkent ook Van der Laan. “We hebben ook enkele aankopen gedaan, zoals Bol.com en enkele winkels in de VS, maar we zullen de komende jaren meer ambitie tonen. Dat hebben we de analisten ook beloofd.”
Trots op Bol
Van der Laan zegt heel trots te zijn op de overname van Bol.com, die wel nog definitief moet worden goedgekeurd. In combinatie met Albert Heijn is daar veel ontwikkeling mogelijk, denkt hij: AH-winkels als ophaalpunten voor Bol, bijvoorbeeld. Dat mag echter nog niet worden gemeld zolang Bol nog niet officieel tot de Aholdfamilie behoort.
“Voor het einde van dit jaar zijn de eerste ophaalpunten operationeel waar klanten van Albert.nl hun online bestellingen kunnen meenemen”, zegt Van der Laan die de prestatie van Albert.nl als “…niet onverdienstelijk, zelfs vrij goed” benoemt. “We zoeken bij deze ontwikkeling nadrukkelijk de combinatie tussen online en de winkels. Multichannel,dus.”
Groei in België, Duitsland én Nederland
“Albert Heijn is een absoluut merkicoon”, stelt Van der Laan. “Gecombineerd met Etos en Gall & Gall is nog veel groei mogelijk in Nederland. We gaan ook in België en Duitsland aan de slag: in België willen we eind 2012 10 winkels hebben en per 2015 50 winkels. In Antwerpen, maar ook in Vlaamse plaatsen zoals Roeselare en Beveren.
In Duitsland opent net na de zomer de eerste ‘AH to go’ en willen we eind 2013 minstens 10 zulke winkels in Noordrijn-Westfalen hebben. Albert Heijn groeit over de grens en dat doen we in Duitsland en België met gecombineerde teams, die voor de helft uit lokale managers bestaan en voor de helft uit Nederlanders.”
