Het afscheidsinterview van Frans Colruyt

Hij stond reeds lange tijd op ons favorietenlijstje, en net voor het jaareinde kregen we groen licht. Wat een goed voorbereid interview zou worden, kreeg plotseling echter een totaal andere invulling. Frans Colruyt zei doodleuk dat hij beslist heeft om te stoppen als Algemeen Directeur van Spar! Ons gesprek kreeg ineens een totaal andere dimensie. Hieronder volgen eerst de met zorg bijeen gesprokkelde vragen, om vervolgens dieper te graven naar het waarom van deze onverwachte beslissing.

 

Deel I: Frans Colruyt, hoofd van Spar Retail.

Frans, de Groep Colruyt wil op langere termijn 250 Colruyts, 150 Okays en 20 Bio-Planets. Hoeveel Sparwinkels staan er op het verlanglijstje?

F.C.: Op dit ogenblik zitten we nog steeds in een zacht respectvol saneringscenario, waardoor je niet ziet dat we ook nieuwe winkels openen. Als je mij vraagt waar we naartoe willen, en ik moet er echt een getal op kleven, dan denken we toch aan een 300 à 350 winkelpunten.

 

Het 'wittevlekkenplan' gaat tot 450 winkels, maar we houden de voetjes op de grond. Als we 60% van die doelstelling kunnen realiseren, hebben we een uitstekend parcours afgelegd. We moeten realistisch genoeg zijn om te erkennen dat collega’s ook wel weten waar er nog iets te openen valt.

 

Wij willen trouwens de beste franchisegever zijn, niet per se de grootste. Ons franchisemodel moet op een waardevolle en respectvolle manier worden gevoerd. We gaan zelfs zo ver dat onze partners op langere termijn een zekere transparantie kunnen verwachten. Anders kunnen we mijns inziens niet spreken van een partnership.

 

Daar maken we het verschil, namelijk door werkelijk samen te groeien. Spar ambieert resoluut kwalitatieve groei. Het impliceert weliswaar dat groei voor ons een lang en traag proces is. 

 

Kan Colruyt garanderen dat de Spar winkeliers de hoogste ratio halen qua bedrijfsresultaat/omzet in België?

F.C.: Dat is een meervoudige vraag. Colruyt heeft daar in principe niks mee te maken, dat is de verantwoordelijkheid van Spar Retail. De boodschap die ik hierin wil meegeven aan de ondernemers is de volgende: We moeten allebei onze boterham kunnen verdienen! Wij zijn daarom bereid een zekere transparantie in te bouwen.

Wat kost bijvoorbeeld logistiek, welke investeringen gaan daarmee gepaard en welke marge nemen wij daarop? Een vorm van transparantie is precies de basis van vertrouwen waarop we moeten bouwen om samen jaren aan de slag te gaan! De afgelopen 5 jaar is de marge er inderdaad voor beiden op vooruit gegaan. De omzet per m² mag gezien worden!

 

Transparantie? Dat is een wel zeer open aanpak.

F.C. : Ik heb ongelofelijk veel respect voor de lokale ondernemers. Die riskeren toch iets bij de keuze die ze maken. Het gaat hier over zelfstandigen die soms hun hele vermogen inzetten en die hun aantal werkuren echt niet mogen tellen. Zij streven werkelijk hun droom na.

 

Als franchisegever moeten we daar echt bij stilstaan. Soms moeten we zelfs afremmen, zodanig dat we een realistisch financieel plan schrijven en drama’s kunnen voorkomen.

 

Het speelt zowel in hun als in ons voordeel dat wij attent en respectvol met hen omgaan, aangezien wij er alle belang bij hebben dat deze lokale helden goed draaiende zaken hebben. Want helden zijn ze.

 

Is er een bepaalde succesformule onder de Spar winkels, bijvoorbeeld qua aantal m²?

F.C. : Gemiddeld zitten onze winkels op 600m². Dat is historisch zo gegroeid, natuurlijk. Maar we hebben ook winkels van 1300m² of juist veel kleiner van 400m². Zelfs in de kleinste Sparwinkels observeren we succesverhalen om u tegen te zeggen.

 

Een deel van het succes van een winkel is te danken aan de lokale ondernemer. Een ondernemer met power mag zelfs op een b-ligging starten, die slaagt gegarandeerd! Het concept alsook de prijszetting is uiteraard belangrijk, maar de echte sleutel tot succes is zonder overdrijven het “menselijk kapitaal”.

 

Zal Colruyt op termijn ook in Frankrijk Spar winkels openen?

F.C. : In Frankrijk is Casino de licentiehouder, en daar is alles mee gezegd. Wij kunnen daar geen winkels openen. Als Casino wil verkopen, mag je het mij natuurlijk melden! (lacht)

 

Wat met de andere licentiehouder, Lambrechts? Hoe ziet u die evolueren?

F.C. : Dat zou je eigenlijk aan hen moeten vragen. Ik krijg vaak die vraag, hoewel elk van ons zijn eigen koers vaart.

 

Wij focussen ons op onze job en kijken enkel naar de evolutie van de omzet per m². Ik vind het enkel jammer dat er in België twee licentiehouders zijn. Dat is voor geen van beiden goed.

 

Er is in dat plaatje ook nog Alvo.

F.C. : Met Alvo hebben wij gewoon een leveranciersovereenkomst. Wij kopen voor Alvo aan via AlvoCol, een vennootschap die we samen hebben opgericht.

 

De samenwerking beperkt zich echter tot aankoop en logistiek. Daarbuiten voert Alvo volledig haar eigen beleid. Hoe zij hun prijsbeleid regelen, weet ik niet.

 

Hoe lang lopen de contracten met de zelfstandigen?

F.C. : Dat zeg ik liever niet omdat ik weet wie dit interview leest. (lacht) Wettelijk is het vijf jaar. Sommigen gaan daar evenwel boven. Wat logisch is, als je weet dat het anders een spel van tegen elkaar opbieden wordt.

 

In die zin wordt er bijvoorbeeld wel gewerkt met voorkooprecht op het handelsfonds. Maar ons motto verschilt toch een beetje. Als het contract het enige bindmiddel is, zijn we verkeerd bezig. Zoeken naar de beste samenwerking is de boodschap!

 

Een goed voorbeeld daarvan is de opvolgingsproblematiek. Er zijn mensen die een winkel “op” willen werken en daarna het handelsfonds willen verkopen, maar die wel het vastgoed bewaren en verhuren. Je hebt daarentegen zelfstandige uitbaters die meerdere winkels willen hebben, om ze daarna aan hun kinderen te geven.

 

Je komt de meest ondenkbare scenario’s tegen. Telkens proberen wij daar een oplossing voor te vinden en bespreekbaar te maken.

 

Kan Albert Heijn vissen uit de vijver van de Spar winkeliers halen?

F.C. : Ik ben daar eigenlijk niet bang voor. Kan het? Ja. Als ze een bepaald aantal winkels kopen voor meer dan de volle pot om gewoon de Belgische markt te testen, kan het.

 

Stel dat Albert Heijn een grote overname doet, zoals Delhaize volgens één van de scenario’s. Of ze ontketenen een prijzenoorlog zoals ze in Nederland hebben gedaan, waardoor de prijzen een 7tal procent zakken. Wel, dan zullen we allemaal bloeden.

 

Onze ondernemers, maar ook wij. Vandaar onze grote zorg voor transparantie. Het kan niet dat enkel onze lokale ondernemers bloeden. Samen uit, samen thuis!

 

Langs de andere kant zie ik niet in dat als Albert Heijn met een aantal winkels in België begint, hun aankoopvolume daardoor onmiddellijk substantieel zal stijgen. Daar geloof ik niet in. Volgens mij zal de slagkracht lokaal te zwak zijn. Albert Heijn kan dat doodeenvoudig niet door twintig winkels af te snoepen van concurrenten.

 

Wees bovendien gerust dat de huidige spelers het hard zullen spelen. De komst van Albert Heijn zal dus of door middel van een grote overname of met meerdere winkels tegelijkertijd zijn. Winkel per winkel kan volgens mij niet lukken. Want dat zullen we ten allen tijde pareren!

 

Wij hebben ooit de omgekeerde oefening gemaakt naar assortiment toe, en kwamen daar toen bedrogen uit. Het is absoluut geen één op één vergelijkbaar assortiment. Verre van, het overlappende assortiment tussen België en Nederland is klein. De kwaliteitsnorm ligt hier zeer hoog, hé. De Belgen zijn niet zomaar Bourgondiërs…

 

Wat is volgens u dan het meest voorspelbare scenario?

F.C. : Alle scenario’s zijn reeds geschreven. Ze hadden bijvoorbeeld zogezegd gehoopt dat Carrefour zou vertrekken.

Weet u, voor ons is het goed dat er drie of meerdere grote spelers zijn en blijven. Het lijkt me toch een twijfelachtig dat er een vierde grote partij bij zou komen.

 

Ik geloof er niet in. Op een bepaald moment zal AH een grote slag moeten slaan om in België werkelijk door te kunnen breken. Maar ik zie niet in, wie van de drie nu zou verkopen.

 

Integendeel, toen ik Gerard Lavinaye onlangs heb gehoord, zei ik tegen mezelf « chapeau voor de kwetsbaarheid die hij vertoonde ». Eindelijk iemand bij Carrefour die België probeert te begrijpen en die het misschien wel zal klaar krijgen!

 

Wat is de doelstelling van Spar ten opzichte van eigenaar Colruyt qua prijsniveau?

F.C. : Wij zijn geen Colruyt. Er is maar één bedrijf die de claim de goedkoopste te zijn kan waarmaken. Overigens niet alleen in perceptie, ook in realiteit.

 

Spar wil natuurlijk wel concurrentieel zijn en ook wij hebben een prijzensecretariaat die alles kan monitoren. Als je de onderzoeksresultaten van Test-Aankoop over de laatste vijf jaar bekijkt, kan je duidelijk zien dat wij flinke stappen in die richting hebben gezet.

 

Bij de overname in 2003 stonden we op een index van 123. Nu staat Spar met de goedkoopste merken al in de top 4. In totaliteit bevinden we ons qua prijzen net onder de Delhaize en Carrefour franchises!

 

Die weg willen we nog verder uitdiepen, maar we zullen nooit Colruyt kunnen evenaren. Colruyt is « lean and mean ». Dergelijke grote oppervlaktes, grote volumes en kostenstructuur kunnen wij nooit halen. Onze troeven liggen elders.

 

Welke troeven bedoelt u?

F.C. : Wij willen letterlijk de goede buur-winkel zijn. Het moet voor de klant duidelijk zijn dat mobiliteit belangrijk is.

 

Als je het gemiddelde winkelkarretje in absolute cijfers genomen optelt met de reistijd en de kostprijs van de benzine, zie je dat  het voor het prijsverschil niet eens meer de moeite is om je te verplaatsen.

 

Hoe kijkt u dan naar de prijzenoorlog die momenteel woedt tussen Colruyt en  Delhaize? 

F.C. : Dat het vooral de pers is die dit een prijzenoorlog noemt. Colruyt heeft de prijsbarometer bovengehaald als reactie op de verhalen die Delhaize in de pers rondstrooide. Dan wordt Colruyt natuurlijk iets assertiever. (lacht) 

 

Prijsperceptie is nog altijd niet hetzelfde als prijsrealiteit. En wij geloven in het laatste. De consument is niet naïef hoor.

 

Als er evenwel met scherp zal geschoten worden, zal ook Spar meegaan. Maak je geen illusies, dan sluiten we de rangen.

Delhaize haalt toch al het zware geschut boven met Red Market.

F.C. : Het is nog veel te vroeg om iets over Red Market te zeggen. Wij horen natuurlijk wel de roddels in de markt, maar feiten zien we nog niet. Mijn gevoel zegt dat Delhaize iets probeert te zijn wat ze eigenlijk niet is. Zij hebben niet de claim van de goedkoopste te zijn. Er is maar één enseigne - mét merken - die dit kan in België, en dat is Colruyt!
 
Het is een mooi concept en natuurlijk is Red Market ook doordacht. Maar dan moet je ook effectief de goedkoopste kunnen zijn. Ik zou zeggen “schoenmaker blijf bij uw leest”.

 

Verwacht u dat in 2011 de strijd helemaal openbarst, zoals in Nederland?

F.C. : Het is duidelijk dat er druk op de markt zit. De prijspositionering van de verschillende enseignes zal natuurlijk altijd scherp zijn.

 

Op dit moment is het echter een beetje guerrilla strijdvoering. Er wordt wat heen-en-weer geschoten. Daarom geloof ik nu nog niet in een scenario zoals dat in Nederland de voorbije jaren.

 

Door de densiteit zijn ook de hard discounters bijna buurtwinkels geworden. Waar maken jullie, buiten het assortiment, het verschil?

F.C. : Het is waar dat hard discounters erg present zijn op hyperlokaal vlak. Daarom willen ook wij een groot aantal winkels. Behalve Colruyt, Makro en de Hypers van Carrefour beschouw ik eigenlijk alles als buurtwinkel.

Lidl begint opvallend in de richting van de buurtsuper te evolueren. De introductie van een iets luxueuzer assortiment en vers brood wijzen op een upgrading. Voor hen schuilt in dat manoeuvre net het gevaar. Je moet namelijk kiezen. Je kunt niet een klein beetje zwanger zijn.

 

Aldi is daar veel consequenter in. Ze hebben dan ook een bewezen business model, dat zelfs in moeilijke tijden zeer solide blijkt.

Het subtiele verschil met Spar is niettemin dat wij een BUURwinkel zijn. De kracht van de ondernemer willen we naar voor schuiven. Die personal touch biedt enkel Spar. Het is een verhaal van integratie met de buur(t).

 

Wat betekent het qua omzet  om als buurtwinkel op zondag open te zijn?

F.C. : Niet alle ondernemers zijn ‘s zondags open, maar de meesten zijn dat wel. En zij hebben met louter die halve dag extra toch 10 à 17 % van een weekomzet verdiend! Zondagopening is dus vrij belangrijk.


Hoever staat het met het groepsmerk Everyday? Kunnen alle Sparondernemers gebruikmaken van alle huismerken van Colruyt?

F.C. : Het aantal Everyday producten zit vandaag rond de 450 en er zitten er nog 150 in de pipeline. Het assortiment is beschikbaar in alle enseignes van de groep Colruyt. Het gaat over kwalitatieve producten voor de dagdagelijkse behoeften aan de laagste prijs.

 

Deel II: Frans Colruyt, de mens en het afscheid. “Hier laat ik je los… Vanaf hier moet je gaan!”

 

Tijd om het over een persoonlijker zaak te hebben. Wat zijn de kernwaarden die richting en betekenis geven aan uw leven?

F.C. : Dat is geen evidente vraag. Bij mij is dat integer zijn met mezelf. Vervolgens kun je de vraag stellen wat er in het woord integriteit zit. Je kunt daar authenticiteit, identiteit en nog zoveel meer in zien. Persoonlijk bedoel ik daarmee het hoofd, het hart en de buik op één lijn hebben!
 
Integriteit is voor mij echt een kernwaarde. Ook een manier van handelen. Het is een manier van zijn…

 

Als alles coherent is, dan sta je er en kan je veel aan. Als dit niet het geval is, moet je even stil staan. Dan is er iets wat niet klopt. In dat geval kan het aan mezelf liggen, maar het kan ook door een malconnectie met andere individuen of zelfs groepen van mensen. Het is zeer intuitief.

 

Zo komen we ook tot uw sabbatical.

F.C. : Als je jezelf dreigt te verliezen door een te drukke agenda, door je omgeving of bijvoorbeeld door het verwachtingspatroon, dan ben je niet meer echt. Of academisch gezegd: dan ben je niet meer geaard!

 

Ik wil  ten allen koste vermijden dat ik de connectie met mezelf, mijn geaardheid en oprechtheid dreig te verliezen. Op bepaalde tijdstippen van je leven moet je kunnen stilstaan bij de kern van dat leven. Daarom moet ik mezelf dwingen om stil te staan.

 

U keert door af te treden bij Spar dus terug naar de essentie.

F.C. : Essentie is inderdaad het juiste woord. Eenvoud, ontdaan van het ego en van emoties. Terug naar wat echt telt in het leven. Ik ga op zoek naar wat onder de oppervlakte zit. Vandaar dat ik even afstand neem en de leegte opzoek. Het is voor mij het juiste moment om die keuze te maken.

 

Ik heb het gevoel dat u uzelf toch een pijnlijk afscheid oplegt.

F.C. : Ja, het is misschien een beetje vroeg. Wat Spar betreft… Dat is mijn baby, of beter gezegd: onze baby, die we enorm gepassioneerd groot hebben proberen te brengen.

 

Ik heb het vertrouwen van de ondernemers zien groeien. Ik kan je vertellen dat het totaal anders was in het begin, toen we alles pas overnamen van Laurus. Maar we hadden besloten om ervoor te gaan. We wilden resoluut van rode cijfers naar blauwe cijfers gaan. Ook van monoloog naar dialoog. Van negativiteit naar positiviteit.

 

Het werk is vandaag trouwens nog niet af. Onze concurrenten moeten op hun hoede zijn. De ondernemers bij Spar hebben de hoogste marge van de markt. De gemiddelde omzet/m² stijgt en zal blijven stijgen. Er komt ook een logistiek centrum aan, wat nog enorm veel potentieel biedt. Laten we zeggen dat de kers op de taart nog moet komen.
 
Mijn afscheid is dan ook een proces van loslaten, vermits ik in de strijd een enorme band heb opgebouwd met Spar! Rouwproces is een zwaar woord, maar het komt toch in de buurt.

 

Toch weet ik dat mijn beslissing om af te treden de juiste is, al klinkt het paradoxaal. Sowieso blijf ik bestuurder, hé! De kans is groot dat ik enkele zaken dan anders ga bekijken. Als je drukbezet bent neem je niet altijd de beste beslissingen.

 

Afstand en afscheid kunnen nemen maken trouwens ook deel uit van leiderschap. Je kunt een organisatie pas goed leiden als je jezelf goed dient! Het zou hautain zijn te denken dat ik onvervangbaar ben. Dat is niet realistisch.

 

Bovendien heb ik ongelofelijk veel vertrouwen in het team dat er nu staat en waaraan is gebouwd voor de toekomst. Zowel in de organisatie als de lokale ondernemers heb ik ontzettend veel geloof.  Er is een collectieve droom ontstaan en daar ben ik fier op!

 

Ik laat Spar dus met fierheid achter, maar ook met pijn, omdat het nog niet af is. Mijn opvolger, Dirk Depoorter, zal dit gelukkig fantastisch verder invullen. Dirk kent de métier en is omringd met een ideaal team. Ja, de toekomst ziet er goed uit.

 

Hoe zult u de komende periode invullen?

F.C. : Niks, ik heb een lege agenda. Ik weet absoluut niet wat er op mij afkomt. Het onverwachte op je laten afkomen, is uitermate interessant. Sowieso zijn er alvast enkele boeken die ik wil lezen.

 

Mijn vrouw en kinderen denken dat ik binnen de tien dagen het behang van de muur zal scheuren, maar dat zal echt niet gebeuren. Het zal afkicken worden, dat wel. Maar ik ben er klaar voor.

 

Veel succes met de leegte, Frans. Frans Colruyt, de zoeker…

 

Hij stond reeds lange tijd op ons favorietenlijstje, en net voor het jaareinde kregen we groen licht. Wat een goed voorbereid interview zou worden, kreeg plotseling echter een totaal andere invulling. Frans Colruyt zei doodleuk dat hij beslist heeft om te stoppen als Algemeen Directeur van Spar! Ons gesprek kreeg ineens een totaal andere dimensie. Hieronder volgen eerst de met zorg bijeen gesprokkelde vragen, om vervolgens dieper te graven naar het waarom van deze onverwachte beslissing.

 

Deel I: Frans Colruyt, hoofd van Spar Retail.

Frans, de Groep Colruyt wil op langere termijn 250 Colruyts, 150 Okays en 20 Bio-Planets. Hoeveel Sparwinkels staan er op het verlanglijstje?

F.C.: Op dit ogenblik zitten we nog steeds in een zacht respectvol saneringscenario, waardoor je niet ziet dat we ook nieuwe winkels openen. Als je mij vraagt waar we naartoe willen, en ik moet er echt een getal op kleven, dan denken we toch aan een 300 à 350 winkelpunten.

 

Het 'wittevlekkenplan' gaat tot 450 winkels, maar we houden de voetjes op de grond. Als we 60% van die doelstelling kunnen realiseren, hebben we een uitstekend parcours afgelegd. We moeten realistisch genoeg zijn om te erkennen dat collega’s ook wel weten waar er nog iets te openen valt.

 

Wij willen trouwens de beste franchisegever zijn, niet per se de grootste. Ons franchisemodel moet op een waardevolle en respectvolle manier worden gevoerd. We gaan zelfs zo ver dat onze partners op langere termijn een zekere transparantie kunnen verwachten. Anders kunnen we mijns inziens niet spreken van een partnership.

 

Daar maken we het verschil, namelijk door werkelijk samen te groeien. Spar ambieert resoluut kwalitatieve groei. Het impliceert weliswaar dat groei voor ons een lang en traag proces is. 

 

Kan Colruyt garanderen dat de Spar winkeliers de hoogste ratio halen qua bedrijfsresultaat/omzet in België?

F.C.: Dat is een meervoudige vraag. Colruyt heeft daar in principe niks mee te maken, dat is de verantwoordelijkheid van Spar Retail. De boodschap die ik hierin wil meegeven aan de ondernemers is de volgende: We moeten allebei onze boterham kunnen verdienen! Wij zijn daarom bereid een zekere transparantie in te bouwen.

Wat kost bijvoorbeeld logistiek, welke investeringen gaan daarmee gepaard en welke marge nemen wij daarop? Een vorm van transparantie is precies de basis van vertrouwen waarop we moeten bouwen om samen jaren aan de slag te gaan! De afgelopen 5 jaar is de marge er inderdaad voor beiden op vooruit gegaan. De omzet per m² mag gezien worden!

 

Transparantie? Dat is een wel zeer open aanpak.

F.C. : Ik heb ongelofelijk veel respect voor de lokale ondernemers. Die riskeren toch iets bij de keuze die ze maken. Het gaat hier over zelfstandigen die soms hun hele vermogen inzetten en die hun aantal werkuren echt niet mogen tellen. Zij streven werkelijk hun droom na.

 

Als franchisegever moeten we daar echt bij stilstaan. Soms moeten we zelfs afremmen, zodanig dat we een realistisch financieel plan schrijven en drama’s kunnen voorkomen.

 

Het speelt zowel in hun als in ons voordeel dat wij attent en respectvol met hen omgaan, aangezien wij er alle belang bij hebben dat deze lokale helden goed draaiende zaken hebben. Want helden zijn ze.

 

Is er een bepaalde succesformule onder de Spar winkels, bijvoorbeeld qua aantal m²?

F.C. : Gemiddeld zitten onze winkels op 600m². Dat is historisch zo gegroeid, natuurlijk. Maar we hebben ook winkels van 1300m² of juist veel kleiner van 400m². Zelfs in de kleinste Sparwinkels observeren we succesverhalen om u tegen te zeggen.

 

Een deel van het succes van een winkel is te danken aan de lokale ondernemer. Een ondernemer met power mag zelfs op een b-ligging starten, die slaagt gegarandeerd! Het concept alsook de prijszetting is uiteraard belangrijk, maar de echte sleutel tot succes is zonder overdrijven het “menselijk kapitaal”.

 

Zal Colruyt op termijn ook in Frankrijk Spar winkels openen?

F.C. : In Frankrijk is Casino de licentiehouder, en daar is alles mee gezegd. Wij kunnen daar geen winkels openen. Als Casino wil verkopen, mag je het mij natuurlijk melden! (lacht)

 

Wat met de andere licentiehouder, Lambrechts? Hoe ziet u die evolueren?

F.C. : Dat zou je eigenlijk aan hen moeten vragen. Ik krijg vaak die vraag, hoewel elk van ons zijn eigen koers vaart.

 

Wij focussen ons op onze job en kijken enkel naar de evolutie van de omzet per m². Ik vind het enkel jammer dat er in België twee licentiehouders zijn. Dat is voor geen van beiden goed.

 

Er is in dat plaatje ook nog Alvo.

F.C. : Met Alvo hebben wij gewoon een leveranciersovereenkomst. Wij kopen voor Alvo aan via AlvoCol, een vennootschap die we samen hebben opgericht.

 

De samenwerking beperkt zich echter tot aankoop en logistiek. Daarbuiten voert Alvo volledig haar eigen beleid. Hoe zij hun prijsbeleid regelen, weet ik niet.

 

Hoe lang lopen de contracten met de zelfstandigen?

F.C. : Dat zeg ik liever niet omdat ik weet wie dit interview leest. (lacht) Wettelijk is het vijf jaar. Sommigen gaan daar evenwel boven. Wat logisch is, als je weet dat het anders een spel van tegen elkaar opbieden wordt.

 

In die zin wordt er bijvoorbeeld wel gewerkt met voorkooprecht op het handelsfonds. Maar ons motto verschilt toch een beetje. Als het contract het enige bindmiddel is, zijn we verkeerd bezig. Zoeken naar de beste samenwerking is de boodschap!

 

Een goed voorbeeld daarvan is de opvolgingsproblematiek. Er zijn mensen die een winkel “op” willen werken en daarna het handelsfonds willen verkopen, maar die wel het vastgoed bewaren en verhuren. Je hebt daarentegen zelfstandige uitbaters die meerdere winkels willen hebben, om ze daarna aan hun kinderen te geven.

 

Je komt de meest ondenkbare scenario’s tegen. Telkens proberen wij daar een oplossing voor te vinden en bespreekbaar te maken.

 

Kan Albert Heijn vissen uit de vijver van de Spar winkeliers halen?

F.C. : Ik ben daar eigenlijk niet bang voor. Kan het? Ja. Als ze een bepaald aantal winkels kopen voor meer dan de volle pot om gewoon de Belgische markt te testen, kan het.

 

Stel dat Albert Heijn een grote overname doet, zoals Delhaize volgens één van de scenario’s. Of ze ontketenen een prijzenoorlog zoals ze in Nederland hebben gedaan, waardoor de prijzen een 7tal procent zakken. Wel, dan zullen we allemaal bloeden.

 

Onze ondernemers, maar ook wij. Vandaar onze grote zorg voor transparantie. Het kan niet dat enkel onze lokale ondernemers bloeden. Samen uit, samen thuis!

 

Langs de andere kant zie ik niet in dat als Albert Heijn met een aantal winkels in België begint, hun aankoopvolume daardoor onmiddellijk substantieel zal stijgen. Daar geloof ik niet in. Volgens mij zal de slagkracht lokaal te zwak zijn. Albert Heijn kan dat doodeenvoudig niet door twintig winkels af te snoepen van concurrenten.

 

Wees bovendien gerust dat de huidige spelers het hard zullen spelen. De komst van Albert Heijn zal dus of door middel van een grote overname of met meerdere winkels tegelijkertijd zijn. Winkel per winkel kan volgens mij niet lukken. Want dat zullen we ten allen tijde pareren!

 

Wij hebben ooit de omgekeerde oefening gemaakt naar assortiment toe, en kwamen daar toen bedrogen uit. Het is absoluut geen één op één vergelijkbaar assortiment. Verre van, het overlappende assortiment tussen België en Nederland is klein. De kwaliteitsnorm ligt hier zeer hoog, hé. De Belgen zijn niet zomaar Bourgondiërs…

 

Wat is volgens u dan het meest voorspelbare scenario?

F.C. : Alle scenario’s zijn reeds geschreven. Ze hadden bijvoorbeeld zogezegd gehoopt dat Carrefour zou vertrekken.

Weet u, voor ons is het goed dat er drie of meerdere grote spelers zijn en blijven. Het lijkt me toch een twijfelachtig dat er een vierde grote partij bij zou komen.

 

Ik geloof er niet in. Op een bepaald moment zal AH een grote slag moeten slaan om in België werkelijk door te kunnen breken. Maar ik zie niet in, wie van de drie nu zou verkopen.

 

Integendeel, toen ik Gerard Lavinaye onlangs heb gehoord, zei ik tegen mezelf « chapeau voor de kwetsbaarheid die hij vertoonde ». Eindelijk iemand bij Carrefour die België probeert te begrijpen en die het misschien wel zal klaar krijgen!

 

Wat is de doelstelling van Spar ten opzichte van eigenaar Colruyt qua prijsniveau?

F.C. : Wij zijn geen Colruyt. Er is maar één bedrijf die de claim de goedkoopste te zijn kan waarmaken. Overigens niet alleen in perceptie, ook in realiteit.

 

Spar wil natuurlijk wel concurrentieel zijn en ook wij hebben een prijzensecretariaat die alles kan monitoren. Als je de onderzoeksresultaten van Test-Aankoop over de laatste vijf jaar bekijkt, kan je duidelijk zien dat wij flinke stappen in die richting hebben gezet.

 

Bij de overname in 2003 stonden we op een index van 123. Nu staat Spar met de goedkoopste merken al in de top 4. In totaliteit bevinden we ons qua prijzen net onder de Delhaize en Carrefour franchises!

 

Die weg willen we nog verder uitdiepen, maar we zullen nooit Colruyt kunnen evenaren. Colruyt is « lean and mean ». Dergelijke grote oppervlaktes, grote volumes en kostenstructuur kunnen wij nooit halen. Onze troeven liggen elders.

 

Welke troeven bedoelt u?

F.C. : Wij willen letterlijk de goede buur-winkel zijn. Het moet voor de klant duidelijk zijn dat mobiliteit belangrijk is.

 

Als je het gemiddelde winkelkarretje in absolute cijfers genomen optelt met de reistijd en de kostprijs van de benzine, zie je dat  het voor het prijsverschil niet eens meer de moeite is om je te verplaatsen.

 

Hoe kijkt u dan naar de prijzenoorlog die momenteel woedt tussen Colruyt en  Delhaize? 

F.C. : Dat het vooral de pers is die dit een prijzenoorlog noemt. Colruyt heeft de prijsbarometer bovengehaald als reactie op de verhalen die Delhaize in de pers rondstrooide. Dan wordt Colruyt natuurlijk iets assertiever. (lacht) 

 

Prijsperceptie is nog altijd niet hetzelfde als prijsrealiteit. En wij geloven in het laatste. De consument is niet naïef hoor.

 

Als er evenwel met scherp zal geschoten worden, zal ook Spar meegaan. Maak je geen illusies, dan sluiten we de rangen.

Delhaize haalt toch al het zware geschut boven met Red Market.

F.C. : Het is nog veel te vroeg om iets over Red Market te zeggen. Wij horen natuurlijk wel de roddels in de markt, maar feiten zien we nog niet. Mijn gevoel zegt dat Delhaize iets probeert te zijn wat ze eigenlijk niet is. Zij hebben niet de claim van de goedkoopste te zijn. Er is maar één enseigne - mét merken - die dit kan in België, en dat is Colruyt!
 
Het is een mooi concept en natuurlijk is Red Market ook doordacht. Maar dan moet je ook effectief de goedkoopste kunnen zijn. Ik zou zeggen “schoenmaker blijf bij uw leest”.

 

Verwacht u dat in 2011 de strijd helemaal openbarst, zoals in Nederland?

F.C. : Het is duidelijk dat er druk op de markt zit. De prijspositionering van de verschillende enseignes zal natuurlijk altijd scherp zijn.

 

Op dit moment is het echter een beetje guerrilla strijdvoering. Er wordt wat heen-en-weer geschoten. Daarom geloof ik nu nog niet in een scenario zoals dat in Nederland de voorbije jaren.

 

Door de densiteit zijn ook de hard discounters bijna buurtwinkels geworden. Waar maken jullie, buiten het assortiment, het verschil?

F.C. : Het is waar dat hard discounters erg present zijn op hyperlokaal vlak. Daarom willen ook wij een groot aantal winkels. Behalve Colruyt, Makro en de Hypers van Carrefour beschouw ik eigenlijk alles als buurtwinkel.

Lidl begint opvallend in de richting van de buurtsuper te evolueren. De introductie van een iets luxueuzer assortiment en vers brood wijzen op een upgrading. Voor hen schuilt in dat manoeuvre net het gevaar. Je moet namelijk kiezen. Je kunt niet een klein beetje zwanger zijn.

 

Aldi is daar veel consequenter in. Ze hebben dan ook een bewezen business model, dat zelfs in moeilijke tijden zeer solide blijkt.

Het subtiele verschil met Spar is niettemin dat wij een BUURwinkel zijn. De kracht van de ondernemer willen we naar voor schuiven. Die personal touch biedt enkel Spar. Het is een verhaal van integratie met de buur(t).

 

Wat betekent het qua omzet  om als buurtwinkel op zondag open te zijn?

F.C. : Niet alle ondernemers zijn ‘s zondags open, maar de meesten zijn dat wel. En zij hebben met louter die halve dag extra toch 10 à 17 % van een weekomzet verdiend! Zondagopening is dus vrij belangrijk.


Hoever staat het met het groepsmerk Everyday? Kunnen alle Sparondernemers gebruikmaken van alle huismerken van Colruyt?

F.C. : Het aantal Everyday producten zit vandaag rond de 450 en er zitten er nog 150 in de pipeline. Het assortiment is beschikbaar in alle enseignes van de groep Colruyt. Het gaat over kwalitatieve producten voor de dagdagelijkse behoeften aan de laagste prijs.

 

Deel II: Frans Colruyt, de mens en het afscheid. “Hier laat ik je los… Vanaf hier moet je gaan!”

 

Tijd om het over een persoonlijker zaak te hebben. Wat zijn de kernwaarden die richting en betekenis geven aan uw leven?

F.C. : Dat is geen evidente vraag. Bij mij is dat integer zijn met mezelf. Vervolgens kun je de vraag stellen wat er in het woord integriteit zit. Je kunt daar authenticiteit, identiteit en nog zoveel meer in zien. Persoonlijk bedoel ik daarmee het hoofd, het hart en de buik op één lijn hebben!
 
Integriteit is voor mij echt een kernwaarde. Ook een manier van handelen. Het is een manier van zijn…

 

Als alles coherent is, dan sta je er en kan je veel aan. Als dit niet het geval is, moet je even stil staan. Dan is er iets wat niet klopt. In dat geval kan het aan mezelf liggen, maar het kan ook door een malconnectie met andere individuen of zelfs groepen van mensen. Het is zeer intuitief.

 

Zo komen we ook tot uw sabbatical.

F.C. : Als je jezelf dreigt te verliezen door een te drukke agenda, door je omgeving of bijvoorbeeld door het verwachtingspatroon, dan ben je niet meer echt. Of academisch gezegd: dan ben je niet meer geaard!

 

Ik wil  ten allen koste vermijden dat ik de connectie met mezelf, mijn geaardheid en oprechtheid dreig te verliezen. Op bepaalde tijdstippen van je leven moet je kunnen stilstaan bij de kern van dat leven. Daarom moet ik mezelf dwingen om stil te staan.

 

U keert door af te treden bij Spar dus terug naar de essentie.

F.C. : Essentie is inderdaad het juiste woord. Eenvoud, ontdaan van het ego en van emoties. Terug naar wat echt telt in het leven. Ik ga op zoek naar wat onder de oppervlakte zit. Vandaar dat ik even afstand neem en de leegte opzoek. Het is voor mij het juiste moment om die keuze te maken.

 

Ik heb het gevoel dat u uzelf toch een pijnlijk afscheid oplegt.

F.C. : Ja, het is misschien een beetje vroeg. Wat Spar betreft… Dat is mijn baby, of beter gezegd: onze baby, die we enorm gepassioneerd groot hebben proberen te brengen.

 

Ik heb het vertrouwen van de ondernemers zien groeien. Ik kan je vertellen dat het totaal anders was in het begin, toen we alles pas overnamen van Laurus. Maar we hadden besloten om ervoor te gaan. We wilden resoluut van rode cijfers naar blauwe cijfers gaan. Ook van monoloog naar dialoog. Van negativiteit naar positiviteit.

 

Het werk is vandaag trouwens nog niet af. Onze concurrenten moeten op hun hoede zijn. De ondernemers bij Spar hebben de hoogste marge van de markt. De gemiddelde omzet/m² stijgt en zal blijven stijgen. Er komt ook een logistiek centrum aan, wat nog enorm veel potentieel biedt. Laten we zeggen dat de kers op de taart nog moet komen.
 
Mijn afscheid is dan ook een proces van loslaten, vermits ik in de strijd een enorme band heb opgebouwd met Spar! Rouwproces is een zwaar woord, maar het komt toch in de buurt.

 

Toch weet ik dat mijn beslissing om af te treden de juiste is, al klinkt het paradoxaal. Sowieso blijf ik bestuurder, hé! De kans is groot dat ik enkele zaken dan anders ga bekijken. Als je drukbezet bent neem je niet altijd de beste beslissingen.

 

Afstand en afscheid kunnen nemen maken trouwens ook deel uit van leiderschap. Je kunt een organisatie pas goed leiden als je jezelf goed dient! Het zou hautain zijn te denken dat ik onvervangbaar ben. Dat is niet realistisch.

 

Bovendien heb ik ongelofelijk veel vertrouwen in het team dat er nu staat en waaraan is gebouwd voor de toekomst. Zowel in de organisatie als de lokale ondernemers heb ik ontzettend veel geloof.  Er is een collectieve droom ontstaan en daar ben ik fier op!

 

Ik laat Spar dus met fierheid achter, maar ook met pijn, omdat het nog niet af is. Mijn opvolger, Dirk Depoorter, zal dit gelukkig fantastisch verder invullen. Dirk kent de métier en is omringd met een ideaal team. Ja, de toekomst ziet er goed uit.

 

Hoe zult u de komende periode invullen?

F.C. : Niks, ik heb een lege agenda. Ik weet absoluut niet wat er op mij afkomt. Het onverwachte op je laten afkomen, is uitermate interessant. Sowieso zijn er alvast enkele boeken die ik wil lezen.

 

Mijn vrouw en kinderen denken dat ik binnen de tien dagen het behang van de muur zal scheuren, maar dat zal echt niet gebeuren. Het zal afkicken worden, dat wel. Maar ik ben er klaar voor.

 

Veel succes met de leegte, Frans. Frans Colruyt, de zoeker…

 

Heeft u vragen of opmerkingen? Neem dan gerust contact op met de redactie​


“Winkelen moet gestript worden van alle waardeloze momenten”

20/03/2017

De keuze waar retailers vandaag voor staan, is simpel: ofwel versnel je de winkelervaring ofwel vertraag je ze. Dat stelt Cate Trotter, trendhoofd bij Insider Trends, en een van de key-note sprekers op het RetailDetail Congress van 27 april.

Picnic bezorgt nu ook in Utrecht

19/04/2016

Picnic bezorgt sinds maandag ook in Utrecht: de online supermarkt wil na een uitrol in de wijk Leidsche Rijn geleidelijk uitbreiden over de stad. Dit zal naar verwachting deze zomer zijn.

Heikki Haldre: “De juiste maat is dubbele winst”

04/06/2014

“Een kwart van de kleding die online wordt besteld, wordt teruggestuurd door de consument. In 70% van de gevallen is dat omdat de maat niet correct is en niet omdat er een probleem is met de kwaliteit van het artikel”, zegt Heikki Haldre, medeoprichter en CEO van Fits.me.

25 praktische tips om e-mailadressen te verzamelen

03/06/2014

(publireportage) Er zijn talloze manieren om zelf e-mailadressen te verzamelen. Toch weten veel bedrijven niet hoe ze dit goed, en volgens de wetgeving, moeten aanpakken. Om te helpen, heeft MailPlus 25 praktische tips op een rij gezet.

Casebundel “Succesvolle e-mailmarketing”

28/05/2014

(publireportage) De nieuwe bundel van Blinker biedt drie inspirerende cases over de inzet van e-mailmarketing in verschillende branches. Hun grote overeenkomst? Bij elk van hen draagt e-mailmarketing meetbaar bij aan het realiseren van de doelstellingen.

12 inspirerende voorbeelden van e-mailmarketing

24/04/2014

(publireportage) E-mailmarketing is veel meer dan alleen een nieuwsbrief versturen: marketingbureau Blinker heeft daarom 12 inspirerende praktijkvoorbeelden uitgewerkt, die geïnteresseerden langs de verschillende toepassingen van e-mailmarketing leiden.

Back to top