Grote mainstream retailers vinden geen afdoend antwoord op de kracht van de harddiscounters, multinationals zien de waarde van hun merken dalen: private label veroorzaakt een ware revolutie, zegt expert Koen de Jong van IPLC.
Minder merken, lager aandeel
Huismerken hebben in de Belgische supermarkten nu een omzetaandeel van 31,7%, in Nederland is dat 27,4%. Niets wijst erop dat die percentages binnen afzienbare tijd gaan dalen, wel integendeel. Het huismerkenaanbod wordt verfijnder en dringt door tot steeds meer categorieën. Voor consumenten is het onderscheid tussen A-merken en huismerken irrelevant, stelt Koen de Jong, managing partner van adviesbureau International Private Label Consult (IPLC). Rode draad in z’n vierde boek, The Private Label Revolution, is de grote impact die de harddiscounters hebben, enerzijds op de huismerkstrategie van de grote retailers, anderzijds op de merkenfabrikanten. Dat vraagt om enige duiding.
Er komt voorlopig geen einde aan de groei van huismerken. Moeten gevestigde namen zich bedreigd voelen?
“Grote A-merken kalven af doordat ze te traag innoveren, terwijl retailers veel wendbaarder zijn. Waar zal dat stoppen? Kijk naar Kraft Heinz, dat een grote waardevermindering moest boeken op enkele van z’n grootste merken. Dat bedrijf wordt gerund door financiers, die de consument uit het oog zijn verloren. Ook online neemt de impact van huismerken toe. Na de lancering van een private label voor petfood bereikte Amazon in één jaar tijd een omzet van 200 miljoen dollar. Daarmee stonden ze meteen in de top twintig wereldwijd. Dat moet toch wel beangstigend zijn voor producenten als Mars of Nestlé… Er is zeker nog ruimte voor merken, maar het zullen er minder zijn, en hun marktaandeel zal zakken.”
Daarbij valt op dat het de harddiscounters zijn die het spel bepalen. Hun zakenmodel is moeilijk te counteren?
“Vooral de ‘supermarktificatie’ van de harddiscounters veroorzaakt nu een immense druk op de markt. Aldi en Lidl leveren een bijzonder hoge kwaliteit tegen erg lage prijzen en leggen zo hun gevestigde concurrenten het vuur aan de schenen. In het Verenigd Koninkrijk verloren de ‘big four’ de afgelopen vijf jaar wel 7% marktaandeel! Dan is het interessant om van naderbij de strategieën te bekijken waarmee de grote ketens zich trachten te verdedigen. Kijk bijvoorbeeld naar Tesco: die retailer besloot om z’n assortiment in te krimpen met 20 tot 30% en het aanbod huismerken uit te breiden. In de plaats van het kwalitatief ondermaatse ‘Everyday Value’ budgetmerk lanceerde de keten honderden goedkope producten onder verschillende merknamen, en in de versafdelingen verschenen de Tesco Farm Brands, in een poging om het prijs- en kwaliteitsniveau van de harddiscounters te evenaren. Maar de kloof bleef toch significant. De harddiscounters bieden écht de kwaliteit van A-merken, ze zijn er niet van te onderscheiden, dat blijkt uit alle tests. Die ‘discounter magic’ is te danken aan de zeer hoge rotaties: zo kunnen Aldi en Lidl van hun leveranciers tegelijk een heel hoge kwaliteit én zeer scherpe condities eisen.”
Onklopbare strategie
Als de harddiscounters wat hoger in de markt gaan zitten, riskeren ze dan niet dat er ruimte vrijkomt onderaan in de markt, voor agressievere prijsvechters?
“Ik denk dat ze zich sterk bewust zijn van hun positionering. Ze zullen zich niet vergalopperen, ze waken er over om niet te ver op te schuiven richting middensegment. Bovendien is hun strategie haast niet te verslaan. Ze scoren met een kern van zowat 1.000 basisproducten aan hoge kwaliteit tegen echte bodemprijzen. Die vullen ze aan met in/out acties om verrassing en opwinding te creëren. Marges genereren ze met een feestelijk assortiment, biologische artikelen, fairtrade, landenthema’s… Dat zit goed in elkaar. Ik zie dan ook weinig kansen voor nieuwe toetreders. Kijk nu bijvoorbeeld naar de poging van de Russische discounter Torgservis om onder de naam Mere de Duitse markt te betreden: ze hebben geen volumes, geen marktkennis… Dat project is volgens mij geen lang leven beschoren. Discount retail moet in je genen zitten. Ook Jack’s, die nieuwe discountketen van Tesco, wordt niks…”
Het boek illustreert mooi hoe de discounters hun acties met landenthema’s aanpakken, bijvoorbeeld. Tekenend voor hun efficiënte manier van werken?
“Onze IPLC partner in Portugal, Robertus Lombert, werkte gedurende twaalf jaar voor Lidl en kent het huis dus van binnenuit. Hij toont aan hoe eenvoudig het werkt. In bijvoorbeeld Griekenland gaat de retailer uit z’n reguliere aanbod een selectie maken van producten die mogelijk interessant kunnen zijn vanuit een internationaal perspectief. Het centrale inkoopkantoor stelt dan een standaardassortiment samen waaruit elk land de sku’s kan kiezen die hen het meest geschikt lijken, met een inschatting van de volumes. Dat wordt gecentraliseerd, de verpakking wordt aangepast – met overal dezelfde productfoto – en de verkochte hoeveelheden worden achteraf geanalyseerd met het oog op de toekomstige planning. Doordat het om bestaande producten gaat, hoeft de retailer geen nieuwe lastenboeken op te stellen of over specificaties te negotiëren. Het gaat echt om laaghangend fruit.”
Wat opvalt is dat niet enkel consumenten, maar ook fabrikanten fan zijn van de harddiscounters.
“Fabrikanten waarderen Aldi en Lidl als goede, betrouwbare handelspartners. Hun volumes zijn voorspelbaar, ze bestellen en betalen op tijd, het is prettig samenwerken. Uit ons onderzoek naar de relatie tussen leveranciers en retailers blijkt dan ook dat fabrikanten toch vaak een voorkeur hebben om zaken te doen met de harddiscounters. Bij de mainstream retailers lopen ze vaak tegen een muur. In het boek citeren we het voorbeeld van een leverancier die exclusief voor een grote foodretailer een baanbrekende categorievisie ontwikkelde. En wat deed die retailer daarop? Een tender uitschrijven… Dat is geen partnership, dat is exploitatie.”
Scherpe standpunten
Welke factoren bepalen de keuze van de consument voor een huismerk?
“Dat hebben we onderzocht. Prijs en kwaliteit liggen voor de hand, maar we zien ook dat de perceptie van het imago van de retailer een bepalende factor is: in welke mate heeft de shopper vertrouwen in de supermarktketen? Dat imago wordt vaak bepaald door initiatieven op het vlak van bio, fairtrade, diervriendelijkheid, duurzaamheid… In Duitsland hebben we gezien dat grote retailers soms scherpe standpunten durven in te nemen, met veel lef. Rewe bijvoorbeeld lanceerde vorig jaar de campagne “Ja! zu Vielfalt und Toleranz”, een pleidooi voor diversiteit. En Edeka publiceerde een video waarin het toonde wat er zou gebeuren als er enkel nog Duitse producten in de schappen zouden liggen: een quasi lege supermarkt… Ook als het gaat om duurzame verpakkingen zie je toch dat retailers daar veel meer mee bezig zijn dan merkfabrikanten. Ze nemen hun verantwoordelijkheid.”
Mainstream retailers sturen hun huismerkenstrategie bij. Een mooie case is de recente herlancering door Ahold Delhaize van het oude chocolademerk Delicata, bij zowel Albert Heijn als Delhaize. Een huismerk waar de naam van de retailer niet op staat, en dat de duidelijke ambitie heeft om een dominante rol te spelen in de chocoladecategorie. Een trend?
“Dat noemen we in vaktermen ‘venture brands’. Je herkent ze niet altijd als een huismerk, omdat de naam van de retailer er niet op staat. Je ziet ze vooral verschijnen in emotioneel geladen categorieën en ze zijn tekenend voor de wendbare, avontuurlijke aanpak waarmee retailers met name de generatie millenials tracht aan te spreken. Deze consumenten keren zich immers af van de grote merken. We zien ook dat retailers huismerken van buitenlandse collega’s gaan voeren. Bij Albert Heijn vind je producten van de Franse diepvriesketen Picard. Ook gaan foodretailers vaker exclusieve merken voeren, denk aan de verse Italiaanse pasta’s van Bertagni bij Delhaize. Zo’n exclusief merk krijgt dan het karakter van een huismerk. Kortom, de definitie van wat een huismerk is, wordt opengetrokken. Een merk van derden kan de rol van een huismerk spelen, een exclusief merk ook.”
Er zijn wel veel overlappende assortimenten in huismerken: in grote lijnen doen veel retailers hetzelfde en hebben ze ook dezelfde huismerkleveranciers. Waar zit dan de differentiatie?
“Het klopt dat het aanbod eenvormiger wordt. Ik denk dat er ruimte is voor wat meer avontuur. Toen ik als consultant voor Jumbo werkte, ontdekte ik op vakantie in Corsica een heerlijke walnoten-vijgenjam. Die heb ik toen aan de retailer voorgesteld, voor hun premium huismerk. Het was een uniek product en het verkocht goed. Voor een retailer is het risico laag: je probeert het gewoon. Zet het in het schap en kijk wat er gebeurt. Als het niet lukt, dan stop je ermee. A-merken doen vaak jaren over productontwikkeling, terwijl retailers snel kunnen schakelen, met een ‘trial and error’ aanpak.”
Gedurfde initiatieven
Ziet Koen Dejong vandaag inspirerende voorbeelden, op het vlak van huismerkontwikkeling?
“Vroeger keken we steevast naar het Verenigd Koninkrijk, maar vandaag vind ik dat vooral Albert Heijn gedurfde initiatieven neemt, zeker in vers. Hun aanbod maaltijden, gesneden groenten en fruit zit in transparante verpakkingen waarop slechts klein het logo van AH staat. The product is the hero. Ze bedrukken zo weinig mogelijk, met het oog op duurzaamheid. In Zwitserland heeft Coop met veel succes het vegetarische huismerk Karma gelanceerd. Het speelt in op een actuele trend met een heel opvallend verpakkingsdesign. Knap!”
En of de Nederlandse retailkenner denkt dat Jumbo kans maakt in België?
“Als je kijkt naar retailers die de stap zetten naar internationale expansie, dan zijn er meer mislukkingen dan successen. Het is een risico. Toch denk ik : waarom niet? Het prijspeil blijft relatief hoog in België, dus Colruyt zal wel wat moeten doen. Anderzijds denk ik dat Colruyt en Jumbo een goede match zouden zijn voor elkaar: het zijn twee familiebedrijven met een gelijkaardige EDLP-strategie.”
Het boek The Private Label Revolution van Koen de Jong is 240 pagina’s dik en het resultaat van vier jaar onderzoek door IPLC. Het is uitsluitend verkrijgbaar in het Engels en te bestellen op de website www.iplc-europe.com.
