De Albert Heijn XL in het Amsterdamse winkelcentrum Gelderlandplein laat zien hoe een moderne supermarkt als een strak georganiseerd geheel van logistiek, data, assortiment en klantsturing functioneert. Met een omzet van circa 70 miljoen euro en ongeveer 400 medewerkers draait deze vestiging op maximumtoeren.
Van basisboodschappen tot verzorging: een bewust opgebouwd assortiment
Op Amsterdam Zuid staat deze AH XL nooit stil. Alles is gericht op beschikbaarheid, snelheid en het terugdringen van verspilling. Dat is ook noodzakelijk, want de winkel ontvangt gemiddeld elf leveringen per dag, inclusief nachtleveringen. Wat opvalt, is dat succes hier niet voortkomt uit één losse innovatie, maar uit het samenspel van schaalgrootte, slimme keuzes en dagelijkse discipline op de winkelvloer.
Het assortiment is in de afgelopen jaren steeds verfijnder opgebouwd. Albert Heijn stuurt nadrukkelijk op segmentatie, herkenbaarheid en keuzegemak. Een duidelijk voorbeeld is de introductie van CARE, een eigen verzorgingslijn die is gepositioneerd als alternatief voor merken als Rituals. Het assortiment telt inmiddels meer dan 300 artikelen, van douchegel en shampoo tot huidverzorging en condooms. Ook navulverpakkingen maken hier standaard deel van uit, wat zowel duurzaamheid als prijsbewustzijn ondersteunt.
Daarnaast hanteert Albert Heijn een heldere kleurcodering binnen het huismerk:
• Groen – Biologisch
Biologische producten met focus op herkomst en duurzaamheid. Via de Albert Heijn-app krijgen klanten automatisch 10% korting. Met meer dan 800 biologische artikelen is dit assortiment groter dan dat van gespecialiseerde bio-supermarkten.
• Blauw – Prijsfavorieten / Private label
Het laagste prijssegment binnen het huismerk, gericht op concurrentie met discounters zoals Aldi en Lidl.
• Oranje – Bonus en Prijspakkers
Tijdelijke aanbiedingen en de goedkoopste opties, sterk gestuurd op volume en rotatie.
Daar onder komen subsegmenten zoals AH Excellent voor premiumproducten en Terra, het snelgroeiende veganistische assortiment dat inspeelt op veranderende eetpatronen.
Lokale producten als schaalbaar verdienmodel
Een opvallende strategische keuze is de sterke focus op lokale producten. Deze categorie is inmiddels groter dan het biologische segment. Onder de naam Streeckgenoten verkoopt Albert Heijn producten van lokale leveranciers, zoals slagers en ambachtelijke producenten.
De kracht zit in de schaal. Leveranciers verkopen niet alleen lokaal, maar kunnen via Albert Heijn doorstromen naar ongeveer 200 winkels landelijk. Voor Albert Heijn creëert dit een sterke lokale uitstraling zonder de kosten van eigen specialisten, zoals slagers in dienst. De perceptie van ambacht en authenticiteit doet zijn werk: Streeckgenoten presteert qua omzet beter dan de bio-afdeling.
Technologie als onzichtbare motor
De Albert Heijn-app is een cruciale schakel in de winkelervaring. Klanten kunnen zelfscannen, actuele voorraden bekijken en zien welke artikelen zijn afgeprijsd. Nieuw is de mogelijkheid om exact te zien waar een product in de winkel ligt. Dat verlaagt frustratie en stimuleert het proberen van nieuwe producten.
De app ondersteunt ook dynamische afprijzing via het “Laatste Kans Koopjes”-systeem. Producten die hun houdbaarheidsdatum naderen, krijgen oplopende kortingen gedurende de dag, bijvoorbeeld van 40% naar 70%. Klanten zien deze aanbiedingen live per winkel. Verkochte artikelen verdwijnen direct uit de app, waardoor derving wordt teruggebracht tot onder de 1%.
In de toekomst wordt dit verder uitgebreid met GPS- en RFID-technologie, waarmee klanten letterlijk naar een product worden geleid. Voor personeel is real-time voorraadinformatie al beschikbaar; klanten volgen later.
Duurzaamheid als logistieke keuze
Duurzaamheid vertaalt zich vooral in praktische ingrepen. Een concreet voorbeeld is de overstap van plastic bakjes naar plastic zakjes voor kipproducten. Dit resulteert in 60% minder plasticgebruik. Door duidelijke schapcommunicatie (“vertrouwde kwaliteit, nieuwe verpakking”) blijft het vertrouwen van de klant behouden.
Compactere verpakkingen maken het bovendien mogelijk om meer producten per vrachtwagen te vervoeren. Dat verlaagt transportkosten en is een bewuste voorbereiding op stijgende kosten in de komende jaren.
Winkelindeling en retailmedia
De winkelindeling is strategisch opgebouwd. Rechtsaf bij binnenkomst leidt naar koken en ingrediënten met hogere bestedingen. Linksaf naar snelle maaltijden en snacks. Overal wordt gebruikgemaakt van nudging en cross-selling, zoals biologische olijfolie boven kruiden.
Nieuw is het Healthy Snack-meubel, inmiddels uitgerold in circa 500 winkels. Ook loopt er een pilot met bonen bij de versafdeling, als onderdeel van de eiwittransitie. Dit concept verkoopt opvallend goed, mede door aandacht op social media.
Retailmedia vormt een extra inkomstenstroom. Schermen en prominente plekken, zoals in de Bonustraat, worden gefinancierd door merken. Grote spelers kopen zelfs voor een heel jaar een vaste plek, waardoor de winkel steeds meer een combinatie wordt van supermarkt en mediaplatform.
De uitvoering: Karim Triki en het team als fundament
Dit alles werkt alleen als de uitvoering klopt. En daar komt supermarktmanager Karim Triki in beeld. Hij staat sinds vijf jaar aan het roer van de AH XL Gelderlandplein, een van de omzetrijkste Albert Heijn-vestigingen van Nederland. In 2023 werd hij uitgeroepen tot Beste Albert Heijn-supermarktmanager van Nederland en daarnaast tot beste supermarktmanager wereldwijd binnen Ahold Delhaize. Toch is Triki geen manager die het succes personaliseert. Zijn verhaal draait consequent om het team. “Zonder een goed team kun je geen winkel runnen.”
24 uur per dag controle en rust op de vloer
De winkel draait zeven dagen per week van 07.00 tot 22.00 uur, maar ook ’s nachts is er een team aanwezig. Schoonmaak, bevoorrading en onderhoud gebeuren bewust buiten openingstijden. Dat voorkomt overlast en zorgt ervoor dat klanten overdag ongestoord kunnen winkelen.
De organisatie is groot: ongeveer 400 medewerkers, 30 shiftleiders en drie managers voor operatie, vers en service. Tijdens openingstijden is altijd één manager fysiek in de winkel aanwezig. Geen afstand, geen management op papier, maar directe aansturing.
Een winkel als club
Personeelstekort is hier geen probleem. Integendeel, jongeren willen hier werken. Triki vergelijkt de winkel met een voetbalclub: een plek waar je bij wilt horen. Daardoor kan de organisatie selectief zijn. Niet iedereen past in het team, en dat is bewust zo. Wie wél past, krijgt kansen. Doorgroeien is geen loze belofte. Triki begon zelf ooit als student en klom op. Die route wil hij zichtbaar houden voor anderen. Aandacht, begeleiding en perspectief zorgen ervoor dat mensen blijven en verantwoordelijkheid nemen.
Het team is ook bewust divers. Jongeren, gepensioneerden en mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt werken zij aan zij. Eén medewerker beheert al twintig jaar de winkelwagens en draagt met trots de titel “winkelwagenmanager” op zijn shirt. Ook genderrollen spelen geen enkele rol. Er werken overigens meer vrouwen dan mannen in de winkel.
Conclusie
Albert Heijn Gelderland is een sterk systeem. Slim ingericht, technologisch gestuurd en commercieel doordacht. Maar systemen werken alleen als ze goed worden uitgevoerd. Karim Triki is niet de bedenker van het model, maar de manager die het dagelijks laat functioneren. Met discipline, teamcultuur en aanwezigheid op de vloer vormt hij samen met zijn medewerkers de basis onder het succes. Juist die combinatie maakt deze winkel tot een voorbeeld van hoe de supermarkt van nu werkt.
The Buzz is een eendaagse tour die je een inkijk geeft achter de schermen van de meest toonaangevende en innovatieve supermarktconcepten in Nederland.
